原文摘要
頭腦風暴
頭腦風暴（Brain Storming），是由美國創造學家AF.奧斯本發明的一種激發創造性思維的工具。你打開工具說明書，按要求把小夥伴們召集到一起，宣讀了使用工具的四大原則：自由思考，延遲批判，以量求質，結合改善。然後問：你們有什麼好辦法？
頭腦風暴基本理念是：要獲得很好的點子，首先要獲得很多的點子；要獲得很多的點子，就要靠點子來激發點子。這種個體頭腦之間風暴式的化學反應，帶來了"1+1遠遠大於2"的可能性。
為什麼頭腦風暴法，能有這樣的威力？連接是基礎，激發是核心。個體大腦，是知識的子集。子集坐在一起，並不會自動拼成全集。只有遵守嚴謹流程的“頭腦風暴"，才能把子集“連接"成全集，然後通過引發聯想、熱情感染、喚起競爭、張揚慾望的氛圍，“激發”新的創意。
“頭腦風暴”的四點原則
第一，自由思考。
權力和威望，會影響自由思考。一旦有人的觀點，被認為比另一些人的更有價值，有些大腦就會被關閉。
怎麼辦？圓桌討論，不要打印頭銜，不要座位主次。不要自謙地說：“我提一個不成熟的看法”、“我有一個不一定行得通的想法”。
第二，延遲評判。
禁止批評，甚至禁止評論別人的想法。不要說：“這想法太離譜了！”、“這想法太陳舊了”、“這是不可能的”、“這不符合某某定律"。
批評，和評論，是扼殺更多想法的儈子手。
第三，以量求質。
剛開始大家的想法，就像剛打開熱水龍頭後的第一段冷水。前30個想法常常很容易，真正的創造力很多都出現在第50個想法之後。所以，整場頭腦風暴要爭取產生至少100個新想法。數量，在這裡比質量更重要。
第四，結合改善。
從帶著掃把坐上直升機掃雪，到用直升飛機螺旋槳扇雪，就是“結合改善”。這也是頭腦風暴真正的魅力所在，是一群人分別獨自苦思冥想，不具備的價值。
怎麼做？討論儘量要小範圍（10-20人左右）；任何時候只能有一個人發言；不可以交頭接耳開小會；把前面的想法都貼在大白板上，激發更多新想法。
思維導圖
思維導圖（Mind Map），最早由英國教育學家東尼·博贊（Tony Buzan）發明。他研究發現，人類的思維方式，不是線性的，不是表格的，而是放射性的：從一點出發，煙花式綻放。他提出了“放射性思維（Radiant Thinking）"的概念，和基於概念的思考工具：思維導圖。
思維導圖最大的作用，不是記錄，是思考，是創造。
使用思維導圖的三個建議
第一，先從目標開始。
用思維導圖來思考，來創造時，首先要想清楚：你的目標是什麼？這個目標可能是：如何在3個月內提升業績？企業的願景、使命、價值感是什麼？怎樣才能讓她愛上我？下一年我的時間應該怎麼分配？等等。
找個足夠大的白板，把目標寫在正中間。這塊白板要大到，你不會因為地方不夠就想：這一點不重要，留些地方寫重要的事吧。
第二，不被導圖限制。
不要被層次限制。有任何的想法，立刻寫在紙上，不必先把第一層MECE了，再想第二層。
不要被形式限制。圖片、顏色、線條都不重要。追求美觀，讓別人看到後“哇”地一聲讚歎，反而會讓你忘了真正的重點。
不要被邏輯限制。有個想法表達不準確，或者掛錯層次了，不重要。擦掉重寫，或者重新關聯，不必“落筆一定不能錯”。
第三，善用各種工具。
東尼·博贊時代的思維導圖，很多是在白紙上畫的。但在今天，我不太建議你在白紙上畫了，因為修改、保存都很困難。
試試專業的繪製思維導圖的軟件，比如Mind Manager等等
思維導圖是東尼·博贊發明的一種思考工具。東尼認為，人的思維不是線性的，不是表格的，而是放射性的。為了能充分發揮創造力，從目標開始，逐級發散、相互獨立、全面包含地發揮你的想法，最有可能展現原汁原味的創意。
5W2H法
5W2H，是英文中最常見的七個問題：Why（為什麼），What（是什麼），Where（在何處），When（在何時），Who（由誰做），How（怎麼做），和How Much（要多少）的縮寫。把這七個問題放在一起問，確實能幫你彌補思考問題的疏漏。
5W2H法的三種用法
第一，用5W2H法找到問題。
下屬反應：前員工俱樂部最近不溫不火。要搞明白這個問題，你可以試著拿起5W2H檢查板：
What：前員工俱樂部的互動越來越少；
Where：減少的是微信群裡的發言數量；
When：最近三週，尤其是最近一週；
Who：都不怎麼發言了，尤其是以前最活躍的幾個人；
How Much：500人的群，過去每天有1000條以上的發言，現在降到了幾十條；
Why：這可能是因為群裡水平高低不齊，話題價值不一，越來越多人疲累了。
這樣，就把“前員工俱樂部最近不溫不火”這個問題，具體化了。
第二，用5W2H法變革創新。
你站在思維導圖前，面對中央的“前員工俱樂部”六個大字，開始用5W2H法，圍繞七個問題層層展開。你甚至可以試著把這七個問題中的每一個，繼續深入四個層次，尋找創新機會。
比如Why：做前員工俱樂部的原因是什麼？
第一層深入：因為要保持和前員工的聯繫；
第二層深入：為什麼要保持和前員工的聯繫？因為希望前員工幫助推廣產品，推薦員工，給新產品提意見；
第三層深入：有更合適的實現這些目標的方法嗎？也有。比如邀請其中一些真正有影響力、能力的，成為“榮譽顧問”；
第四層深入：為什麼這麼做更合適？因為避免了很多無效溝通。
於是，你在“前員工俱樂部”的基礎上，設計了更有效的“榮譽顧問”計劃。
第三，用5W2H法分配任務。
開會時，會議結束時一定要帶著3W（Who do What by When）離開。這個3W，其實就是5W2H的一個子集。
5WHY法
什麼是5WHY法？
5WHY法，字面的意思是：追問5個為什麼。“追問5個為什麼”作為一種思考工具，最早是由豐田公司的大野耐一提出的。新聞發佈會上記者問：“豐田汽車的質量為什麼會這麼好？”他說：“我碰到問題，至少要問5個為什麼。”
這就是5WHY法：從問題出發，不斷追問為什麼，告別直接原因，路過間接原因，最終找到根本原因。
用好“5WHY法”需注意兩點
第一、提出正確的問題。
員工說：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”這時，如果你追問的不是“為什麼會超負荷？”，而是“為什麼不用更好的保險絲？”那這個方向，就偏離了根本原因，走向了次要的採購流程。
提問題，要一直面對根本原因。
第二、區分原因和藉口。
你問：“為什麼會超負荷？”如果員工答：“是因為安排的工作量太大，機器都受不了，人就更受不了了”。如果你接著問：“為什麼工作量這麼大？”員工說：“因為車間主任真不是個好東西”。完了，這次討論就會被情緒帶走。要區分客觀原因，和主觀藉口。
二維四象限
時間管理矩陣圖，不把“輕重”和“緩急”這兩個維度“對立”起來，而是把它們“統一”起來，從而生成了四個象限：重要且緊急，重要但不緊急，緊急但不重要，不緊急也不重要。
這就是“二維四象限”法，把自己從“非此即彼”的二分法裡解放出來，用兩個“對立統一”的重要屬性作為依據，畫出四象限圖，分別討論情況，逐個解決問題。
到底從“用戶獲益”出發更重要，還是從“自身能力”出發更重要呢？我們把思路從“非此即彼”改為“對立統一”，畫一個“二維四象限圖”試試。
蘋果公司的“軟件佈道師”格威·卡瓦薩奇還真畫過這張圖，他用“用戶獲益”做橫軸，“自身能力”做縱軸，生成了四個象限。
自身能力很強，但是用戶並不獲益，這叫“冤大頭型企業”；用戶獲得收益，但自身並沒有能力因此盈利，這叫“平庸型企業”；自身能力不強，用戶也不因此獲益，這類企業是來打醬油的，叫“湊趣型企業”；只有用戶獲益，自身能力也很強的企業，才有真正的“商業模式”。
使用“二維四象限”法提升思考能力
比如，你想分析風險管理，可以從“可能性”和“損失”兩個維度，生成“轉嫁，規避，降低和自留”這四個象限。於是，我們就有了“風險管理模型”。
比如，你想分析對自我的認知，可以從“自己知不知道”和“別人知不知道”這兩個維度，生成“公開的自我，秘密的自我，盲目的自我，和未知的自我”這四個象限。於是，我們就有了“喬韓窗口理論”
比如，你想分析企業的產品佈局，可以從“相對市場份額”和“市場增長率”這兩個維度，生成“現金牛，明星，問題，和瘦狗”這四個象限。於是，我們就有了“波士頓矩陣”。
“二維四象限”法，它幾乎是整個西方管理學，經濟學，甚至是哲學，最基本的分析工具之一，無處不見
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關鍵字: 軟件 直升機 MindManager
