上學的時候，自己就對人力資源管理尤其的喜歡，讀研時期誤打誤撞在人力資源管理細分領域進行了一些研究，還協助導師編著了《人力資源管理》和《管理學》方面的書籍。那時的自己就感覺到人力資源管理未來一定是企業需要非常重視的部分，但畢業之後到了企業從事這方面的工作後，發現一開會就會把人力資源管理這項工作抬到戰略層面，等真正實施的時候，就會發現沒人重視人力資源。工作了10年之後，隨著科技的發展，發現當下真的把人力漸漸當成了資源和資本，各個地區搶人，各個企業真的把人力放在了資本層面。
例如阿里巴巴要實施新的戰略，一定要有彭蕾的參與，看看阿里的人力資源是否能夠支撐新戰略的實施。還有現在的創業，第一條就要看創業團隊的成員構成，風投一方面要看商業模式，另一方面更重要的是看創業團隊成員是否有能力把商業模式真正落地，所以我們會發現現在的企業介紹第一部分就要介紹團隊成員。
而對人力資源重視的企業，在中國最有代表性的就是華為。記得2006年剛研究生畢業的時候，我的同學去華為就能有8000元/月的薪酬。薪酬只是華為人力資源管理的一小部分，那個時候的華為就已經有自己獨到的人力資源管理視角，並且華為這些年的發展真正證明了一個企業在人力資源上的投入是順應時代發展的，是一個企業不斷壯大的根本保證。
翻看由華為前人力資源副總裁、華為人才體系構架者之一的吳建國所著《華為團隊工作法》，發現其實人力資源管理隨著時代的發展會不斷衍生新的方法，但是從這個學科產生直到現在，還是繞不開那幾個課題——選人、用人、育人、留人，只是每個企業都要找到最適合自己企業的方式和方法，把人力資源管理真正放在戰略層面考慮，並且是從最高層向下穿透，真正貫徹實施，沒有打折扣、沒有草草了事、沒有虎頭蛇尾，而是自始至終實施、反饋、迭代，打造出來具有企業獨特氣質的團隊，從而實現企業目標。
在《華為團隊工作法》這本書中，選人、用人、育人和留人幾個方面都有比較實用的方法可以借鑑，結合每個企業的實際進行落地，打造團隊。
01 選人
華為選人的標準有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。這個標準需要通過衡量的方法體現在面試中，華為的面談工具就是STAR行為面試法，用一句話來概括就是：在什麼情況下，承擔什麼任務，採取什麼行動，最後結果如何。
在面試時候有三個要點：
- 選取核心價值觀和崗位能力要求中最重要的問題。
- 問題的巔峰性，問題要有具備深刻的矛盾和激烈的衝突。
- 從細節處分析真實性。
這三點好像說起來很容易，但是面試的時候很難去真正做到。為什麼？
第一，能夠選取核心價值觀和崗位能力要求中最重要的問題，這一定是建立在企業有科學的崗位能力素質模型的基礎上，沒有前面耗費時間的任務分析，職責說明書，崗位關鍵工作技能的研究，更無法建立面試問題題庫，這些都是一環扣一環的。有很多企業說他們有，但大多數是應付老闆的，證明自己做過，但是根本沒有把這項工作作為打地基這麼重要的環節來做。
第二，問出具有矛盾和激烈衝突的問題，這非常考驗面試官，一方面敢於提出這樣的問題，另一方面還要有技巧的提問，而不讓面試者反感，或者說能夠在寬鬆的環境下讓他正常發揮，這就需要面試官有培訓，甚至在每次面試之後再覆盤，下次如何提問更好。
第三，問細節處的問題，面試官首先自己做工作要非常有深度，而且能夠針對面試者從事過的工作引導他說出細節。
選人是企業很重要的一項工作，中國企業人才識別率徘徊在30%左右，尤其在現在這個時代，選人之後我們都面臨著需要投入大量精力去培養他成為企業需要的人才，因此建立科學的選人機制，可能也是企業在一段時間內需要補課的方面。
02 用人
人才在使用過程中，有一套能夠真實評價其業績和能力的體系，會不斷催生出更優秀的人才，讓這些優秀的人發揮更大的能力，這樣會使企業有更輝煌的成就，一方面要不斷衍生出領軍人物，另一方面要創造出培育人才的土壤。
華為有績效—能力“九宮格”，這個評估一方面用於工資和獎金的分配，另一方面也會應用於崗位晉升和調整。
很贊成作者提出的人才的能力是動態發展變化的，一般每年都需要進行能力評估，並據此做出人事決策，以保證公司重要崗位的人崗匹配度始終處在基本勝任狀態。
書中提出利用行為分級技術進行勝任力評估。
步驟1：劃分能力發展通道。華為設計了五級雙通道模式，即橫向分為管理通道和專業通道，縱向上對每條通道劃分了不同的級別。
步驟2：理解國際通用的管理三級、專業五級的行為分級標準框架。描述不同能力級別的員工能做什麼、應該如何做以及能夠做到什麼程度，由此解決領導“拍腦袋”式評估的問題。
步驟3：根據自己企業的具體情況，設計出主要崗位類別（通道）或主要崗位勝任力的關鍵區分點。體現在三個維度：行動的強度與自由度、行為內容的廣度與深度，以及行為影響的幅度。
在用人階段必須提出來幹部任用之道，華為的“七連環幹部管理體系”真實的說明了為什麼華為這些年能夠崛起，就是把幹部管理的完整過程體系化、制度化，形成了“良將如潮”的暢銷組織保障機制。
- 明確幹部的使命與責任
- 建立幹部標準
- 明確幹部任用程序
- 加速幹部能力發展
- 幹部績效評價與激勵
- 建設幹部後備梯隊
- 設立幹部監察制度
一個公平、透明的機制，是一個企業要非常重視的部分，即使有很多幹部是眾望所歸，但是沒有透明的選拔機制，同樣會被人所詬病。19世紀60年代提出的公平激勵理論，人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。到現在這個理論從未失效過，所以管理者並不需要多聰明，而是要真正的把學到的和實踐緊密的結合，做到知行合一。
03 育人
作者在書中提到了人才加速成長的四大方法。在這個時代企業越發的重視起來人才的培養，因為如果企業中的人成長的慢，那就代表了企業的後退，這點也充分的說明了為什麼現在企業都要求員工的年齡不能超過35週歲，很多新興行業的員工都是在90年代以後出生的，就是因為年輕代表了學習力。
書中也提到了人才培養難度大、週期長，企業領導人必須是人才培養工作的第一領導。比如，華為大學的最高領導一直都是任正非。
書中給到了橫向人才培養的方法，如何快速複製各類關鍵性人才的步驟：
第一步，收集問題，有業績表現最好的人歸納提煉出取得成功需要解決的8—9個一致性的關鍵問題。
第二步，培訓準備。把問題和解決方案編寫成案例和課件，並試講教學。
第三步，實戰培訓。採取實戰模擬培訓，分組討論案例，成果比拼，培訓結束後答辯，一次檢測培訓效果。
企業中一定要把人才培養效果作為幹部領導力的考核指標。管理學大師拉姆·查蘭說過這樣一句話：“作為企業的中高層管理人員，培養人才至少跟創造業績同等重要。”一個企業沒有強大的造血功能，怎麼能夠保持企業的長期發展呢，更沒辦法培養出價值觀一致的人才。
人性肯定是利己的，那麼如何建立一個機制讓幹部去培養人，創造一個有良性競爭的環境，就是每個企業人力資源部門要去思考和鑽研的。
04 留人
留人這個範疇，就不得不提到激勵，在管理學中最重要的理論全部體現在激勵理論當中。隨著科技的發展，激勵變得更加重要，為什麼？因為現在不是以體力勞動為主的年代，一個人的工作積極性是需要他有主觀能動性的，這個是任何外部的東西約束不了的。當一個人工作有主動性，那麼也會在非工作時間花精力去學習，去做各種工作上的鏈接，有很多東西是隱藏在一個人的內心中的。
所以能不能把人才留住，很重要的一點就是這個企業有沒有能夠激勵他的地方。華為的經驗是，讓人才在良性約束下自由發揮。這包含兩大要素：一是打造創新的舞臺，與世界交換能量；二是鼓勵探索，寬容失敗。
什麼是良性約束？良性約束就是共同的價值觀。在共同的價值觀下，企業的使命和願景與個人的追求能夠契合在一起，人才團隊就有了一致性的方向引導，共同的創造力就能轉化為高價值。
當然當今企業更要注重對於年輕人的激勵，因為未來必然屬於90後、00後，書中提到到了2025年，3/4的職場人士都是90後。他們崇尚自我，不好忽悠，雞湯免疫，不差錢，不喜歡規矩和約束，信服大牛，不服權威，這些都是90後的共性，所以現在的企業都面臨著建設年輕人喜歡的組織氛圍的挑戰。
對於年輕人要實行參與式管理，激發責任感，讓員工最大限度地執行。據調查，在所有激勵因素中，最強大的激勵因素之一是感覺執行。他們覺得自己好比一個大家庭裡受到尊重的成員，可以參與實現整個公司的各項目標。這就是主人翁意識和打工者意識的本質區別。
在具備條件的情況下，可以讓骨幹員工或中高層管理者參與到決策中來，特別是與基層執行有關的事項。參與決策不僅對決策有更深的理解，最重要的是更容易認同這項決策並很好地執行。
管理學從泰勒的科學管理理論開始，至今發展了100多年，從單個人的工作效率的提升，到現在注重個人成長及團隊的打造，其實從未改變的就是對人的研究，而且也從來沒有改變的是對組織中人的研究，這證明了一個企業要持續發展必然是擁有自己的科學管理方法論，華為就充分的論證了這一點。
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