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● 第一種：對分內之事敢說“不知道”的人。
對分內之事說“不知道”，原因可能是“沒記住”，也可能是“沒幹過”。不管是“沒記住”還是“沒幹過”，都是失職範疇。職場中，“不知道”分內事很正常，但把“不知道”三個字當藉口就不正常了，這是一種毫不在意的敷衍立場。一個敬業的員工，就算不知道分內的某些事，也不會輕易將“不知道”三個字說出口。
● 第二種：對工作推說“不會做”的人。
對分內工作“不會做”，“或許幹不了”，但其實是“不想幹”。不管是“幹不了”還是“不想幹”，都是不“稱職”的。沒人天生就有幹成事的能力，都是學過、經歷後才會幹。今天說“不會做”的員工，那明天肯定還是會說“不會做”，如此類推。而且，沒有幹過，則意味著一輩子都不會做。企業支付工資給下屬，可不是為了換取一句“不會做”。
● 第三種：出問題說“不怪我”的人。
出現問題忙說“不怪我”，原因可能真的是“不怪他”，但即使“不怪他”，把“不怪我”三個字急忙說出來，撇清責任，其實就是在是不敢擔當的心態。有人可能認為這是說話藝術，而不是一種是否敢於擔當的問題，其實不然。
● 第四種：登門協調辦事“不客氣”的人。
登門協調辦事“不客氣”，原因可能是“不知禮節”，但最可能的原因卻是“不願尊重人”。職場中，協調工作是件經常性的事務，但總有些人喜歡以“高高在上”的姿態和“下達命令”的口吻協調工作，結果總讓人感覺不被尊重而不願意協調配合，以致工作不能順利、高效開展。工作出現問題後，責任貌似在配合者身上，但根源卻在“不知禮節”者身上。
● 第五種：受人幫助從來“不言謝”的人。
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受人幫助從來“不言謝”，原因可能是“大恩不言謝”，但最可能的原因卻是“認為一切都理所應當”。話說“幫人是情分，不幫是本分”，一個受人幫助從來“不言謝”的人，其實就是一個不懂感恩的人。不懂感恩並不可怕，可怕的是：不懂感恩的人通常會恩將仇報。對於這種具有恩將仇報“潛能”的下屬，縱使能力再強，也要謹慎對待，能不留就別留。
● 第六種：看到危險信號“不支聲”的人。
看到危險信號“不支聲”，原因可能是“沒想到會有危險”，但最可能的原因卻是“等著看熱鬧”。職場之中，員工等著看企業的熱鬧，責任肯定在管理者身上的，極少數等著看企業的熱鬧，那就另當別論。企業在追究員工責任時，除了要揪出“主謀”外，還要把看熱鬧”的“幫兇”揪出來，留著這號人遲早都是個禍害。
俗話說，“得人者，得天下”。 知人善用成就了企業的成功。優秀的企業無不是擁有了適合企業發展的合適人才，並且充分發揮出了人才的優勢、長處，實現了“人盡其才，物盡其力”。這也就是那些成功企業獲得成功的重要因素。
在這個人才競爭的時代，企業的發展靠人才。作為一個企業的決策人，在人才的選擇上和使用上如果不能做到知人善用，那麼企業恐怕將難以發展。
先識人再選人，做好員工激勵，留住人才，企業定能發展迅速，與員工實現贏。
京東如何選人、用人、留人，請往下看：
公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止“大企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。
選人
不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要！
京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，這是我們要堅決去除的。
在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國內企業工作經驗；誠實。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業綁在一起的人。
另外，管理和培養管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就得進入京東，接受京東的培訓。接受完系統的培訓之後，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之後，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。
用人
80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘！
京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什麼叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以後80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。
培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什麼我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
留人
如果一個配送員五年之後還是配送員，那就是管理者的失職！
我經常說要感恩員工的付出。什麼是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。
防止大企業病
經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，如果那個人不好，你可以對他打分。
按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，給我拿數據擺事實，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。
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