關於作者
泰茜･白翰姆，全球頂尖人才管理諮詢公司 DDI（智睿企業諮詢）的首席執行官，她和十幾個全球組織共同創建了提高領導者績效的定製解決方案。
睿奇･威林思，DDI 全球高級副總裁，全球領導力發展專家。
關於本書
《領導力的精進》為新手領導提供了一種成功領導者的新形象——催化劑型領導，並且總結了成為一名催化劑型領導應該具備的能力特質、關鍵技能，以及怎麼在實際工作中掌握這些技能。幫助新手領導創建一種嶄新的領導思維，順利實現從單打獨鬥的個人貢獻者，向依靠其他人完成工作來達成自己目標的團隊管理者的轉型。
書中的工具和技巧，來自過去40多年，DDI 在全球26個國家，幫助上萬個客戶，培育超過25萬名領導者的實踐經驗及研究成果。
核心內容
圍繞催化劑型領導者在選人、用人、育人、留人四個方面的關鍵技能，幫助新手領導實現領導力的精進。
前言
大多數人第一次晉升為管理者，基本上都是因為個人專業技能突出。所以，他們立即就會面對一個重大轉型：
怎麼從一個單打獨鬥的個人貢獻者，轉為依靠其他人完成工作來達成自己的目標？
怎麼抑制住自己衝在前頭的衝動呢？怎麼處理更加複雜的上下級、同事關係？
怎指導和評估昨天還是平起平坐的那些同事的工作?
這些問題，對新手領導來說，都是巨大的挑戰和壓力。根據相關研究，只有三分之一的新手領導能有效地應對這個挑戰。那麼，怎麼做才能順利轉型，成功地開啟領導者的職業生涯呢?
《領導力的精進》這本書說，過去的領導者通常是運用職位權力，強制他人執行自己的指令來完成工作的，領導者往往是高高在上、冷酷、獨斷、自私這樣一些負面形象。
而本書中提出了一種更正面的成功領導者形象——催化劑型領導。研究發現，催化劑型領導總是精力充沛，會熱心支持員工，還會激發員工的積極行動和思維，能夠引導低效工作向高效方向改變，從而創造性地引起整個團隊質的變化。他們不是主要行動者、決策制定者或者問題解決者，更多時候，他們是一名支持者、教練和顧問。
本書總結了成長為一名催化劑型領導，應該具備的能力特質、關鍵技能，以及怎麼在實際工作中掌握這些技能，幫助你創建一種嶄新的領導思維。只要你按書中的方法進行練習，也許很快就能在新領導崗位上如魚得水。
本文會圍繞催化劑型領導者在選人、用人、育人、留人四個方面的關鍵技能，來講解新手領導的領導力精進之路。
第一部分
首先，我們來講新手領導怎麼選人。相關研究顯示，如果招聘時選錯了人，那這次招聘浪費的就是這個職位基本工資的24倍。對新手領導來說，選錯人的代價更高，你的信譽和判斷能力會遭到質疑，還要把精力和時間花費在解僱和重新招聘上，如果新員工是直接和客戶打交道的，還會影響客戶關係和品牌形象，另外，解僱員工還會面臨法律風險。
那新手領導怎麼選對人呢？
其實，在人才選拔上，面試是關鍵的決策工具，也是一項技能，可以通過培訓和實踐來掌握。作者總結了一些面試的竅門，其中很重要的一項是用“行為事例法”。就是說，先確認在這個崗位上取得最佳業績所需要的能力、知識和經驗，然後圍繞這些，去挖掘應聘者過去做過的一個個案例、事例，以此判斷應聘者的符合情況。
你可以問應聘者一些問題，比如，你想知道應聘者是不是有客戶意識，你可以問：“請舉一個你向客戶過度許諾的例子，結果怎麼樣。”如果想了解應聘者推動工作的能力，你可以問：“請說說你過去完成的一項最有難度的工作，遇到了什麼困難，你怎麼完成的。”
在這個過程中，你可以通過應聘者描述的“S-T-A-R-s，“STARs”行為事例，去識別他的能力。S，Situation，T，Task,代表應聘者當時面臨的情況或任務；A，Action，代表應聘者採取的行動；R，Result，代表行動造成的結果。比如你想了解應聘者的組織協作能力，你問：“請你說一個曾經需要和他人密切合作才能完成的項目，怎麼合作的？結果怎麼樣？”如果應聘者這樣描述，“我和研發部、銷售部的同事一起完成新產品的發佈”，這說的是應聘者當時面臨的任務 ST 。“為了配合進度，我從銷售部、研發部組織了一個非正式的代表小組，我們每週碰一次面，總結項目進程並解決出現的問題”，這是應聘者採取的行動A。“因為大家的參與，我們按時召開了產品發佈會，還得到了不少有創意的想法”，這是行動的結果R。
作者強調，最好不要用假設性的問題來評估應聘者的行為或動機，比如，你讓一個應聘者講述怎麼進行良好的團隊合作，他可以講得頭頭是道，但實際經驗可能相去甚遠。研究表明，基於真實行為的面試，比鬆散地提出“如果是你你會怎麼做”這類假設性問題，有效16倍。
以上就是新手領導怎麼選人的內容。行為的最佳預測因素是行為，而詢問行為信息的最佳方法是尋找行為事例 STARs 。你搜集應聘者過去行為的事例越多、證據越多，越能做出有效的聘用決策。
第二部分
員工能不能達到領導者期望的績效，很大程度上取決於領導者是不是能夠指導員工，讓他們獲得成長。其中，向員工提供反饋是關鍵。正面反饋，比如認可、肯定、讚美，可以滿足人們被尊重和贏得讚美的需求，還會幫助他們瞭解在未來的工作中應該重複哪些行為。而改進型反饋，可以幫助人們糾正錯誤、改善績效，進而實現目標。但是，很多領導者都是糟糕的教練，雖然進行了反饋，卻並沒有起到促進員工成長或者提升績效的作用。
那怎麼做到有效反饋呢？不是簡單地說“幹得好”“你應該怎麼做”就行。反饋要有價值，挑戰在於提供具有建設性，而不是懲罰性的反饋，並且反饋要具體、及時和平衡。對此，作者總結了一套技能，不但容易操作，還容易被員工接受。
以正面反饋為例，“具體”就是語言精確，反饋已經完成的、可以被測量的具體工作，比如你說“截止到上週五，你的銷售額已經完成目標的101%”，這就相當具體。“及時”就是在員工正面行為或者積極結果發生後，儘快做出表揚，這樣你才能記住細節，顯得真誠。“平衡”指的是在一段時間內，正面反饋和改進型反饋都要有，如果全是表揚，可能不利於員工追求更高的目標。
舉個例子，你說：“小周，你昨天做得非常好，完成了那筆很有難度的訂單。”這種反饋雖然及時但不具體，員工不知道到底好在哪了。如果改成：“小周，昨天你發現訂單處理系統有問題後，表現出了很高的積極性”,這說的是小周面對的情況 ST 。“你沒有等待主管來處理，而是直接向供應商反映了問題”,這是小周採取的行動A。“最後，系統成功修復，物資也準時發貨了”，這是行動的結果R。這樣，反饋就很完整也很具體，員工也知道好在哪，以後應該怎麼做。
如果你給的是改進型反饋，那還需要稍作修改，在 STAR 後面再增加一個 AR ，就是補充一個可選擇或者可替代的做法，以及預期的改善後果。這時，“具體”就是把現在取得的績效與目標進行比較，讓員工清楚地知道他們需要如何改進。而“及時”可以讓員工清晰地記住他做過什麼，哪些行為收效甚微。“平衡”則是說，即使員工表現不佳，也要找出做得好的方面，提供改善意見，維護他的自尊。另外，在反饋過程中，多詢問，少告知。因為詢問員工的想法，比簡單地告知他應該做什麼、說什麼更有效。
舉個例子，你對下屬小周說：“昨天你教小王操作系統的時候”，這是小周的任務 ST 。“因為他提了很多問題，你說他沒有掌握”，這是小周採取的行動A。“他很生氣就不再提問題了”，這是行動造成的結果R。這個改進型反饋的問題就是，沒有向小周提供更好的做法以及相應的改善後果。如果增加一個 AR ，比如補充：“你更好的方法是告訴他系統很難操作，他提的問題都不過分”，這是小周可採用的替代做法A。“這不僅能維護他的自尊，還能鼓勵他繼續提問”，這是採用替代做法帶來的改善結果R。你看，這種反饋就很具體，也很有建設性。
第三部分
說到保留人才，不得不提員工敬業度。敬業度是一種力量，敬業的員工總是充滿正能量、熱情、樂觀、思想豐富；停滯不前的員工處於中立區域，常常精神不振、衍了事，他不會離職，但會拖延其他人的進度；不敬業的員工總是充滿負能量，愛抱怨，傳播不滿情緒，容易引發衝突，並且容易離職。無數的研究顯示，高敬業團隊能創造更多的利潤、更有生產力、擁有更滿意的客戶、更少遭遇安全事故、也更少流失。所以，提升員工敬業度是領導者需要掌握的一項重要領導技能。
具體怎麼做呢？根據作者的研究員工敬業和留任有三大驅動力：一是個人價值，也就是得到讚賞和鼓勵；二是有意義的工作，就是感覺我做的事情很重要；三是積極正向的環境，就是感覺這是一個工作的好地方。那麼，相應的，領導者的工作就是創造最佳的工作環境，幫助員工找到工作的意義，讓他們知道自己是在不斷成長和發展的。一旦員工對工作充滿熱情，就會盡力去戰勝困難、跨越障礙，協助公司達成目標，也願意留在公司，繼續和公司一起成長。
領導者每年至少要和員工進行一次敬業度談話，找到他們在本階段最重要的那個驅動力，以及員工的滿意度，然後再考慮採取什麼具體行動來滿足他們的需求。敬業度談話不需要很久或很複雜，在談話過程中要鼓勵員工參與，營造一種輕鬆、友好的氛圍。
第四部分
最後，我們講貫穿新手領導整個工作，並且能夠勝任選人、用人、育人和留人各項任務的最基本的技能：溝通互動技能。
領導力其實就是種互動。讓對方感受到被理解、尊重和激勵，這是除了完成冷冰冰的工作外，人們的一種感情需求。作者總結了一套溝通的基本原則來滿足這個需求，它包含了尊重、同理心、參與、分享和支持這五項。
尊重，就是維護他人的自尊，增強他的自信。該怎麼做呢？具體來說，就是互動的時候要關注事實，比如員工有一次開會遲到了，你說：“你的時間觀是不是有問題啊？”這就挺打擊人的。你可以說：“你一直是我們團隊最守時的，但上週週會你遲到了，發生什麼事情了嗎？”這樣，就讓他感覺不那麼糟糕。還有，要明確而真誠地讚美別人的想法或成績，這是一種高效的激勵手段，因為這讓員工感覺自己很重要，他們的貢獻領導全看在眼裡了，同時也鼓勵了員工重複這種行為。只是，讚美必須有針對性而且不要隨意。你想啊，如果你的領導逢人遇事只會說“你太厲害了”，是不是很虛，沒有誠意？如果更具體點，比如說“你製作的圖表很直觀，重點突出，讓會議的進展神速”，是不是讓聽的人感覺更自信了?
同理心，就是要仔細聆聽他人的講話，適時表達。這點看起來簡單，但很多領導者都做不到。比如，當領導者發現自己不同意下屬的說法了，立即就會反駁，或者突然冒出個想法，就會打斷別人，迫不及待地提出來。其實，聆聽並表達同理心是一項強大的技能。當人處於情緒化的時候，這種行為可以立即緩和氣氛，促進事情進展。具體怎麼做呢？就是聽別人講完後，迅速反饋你聽到的內容，並表明你理解他的感受，讓他知道你的確在聽。
舉個例子，當你壓力太大，向同事發洩一通苦水後，你的同事就對你說一句“我理解你的感受”，你覺得得到安慰了嗎？顯然沒有。如果換一種說法，“小周，我感受到你的壓力了，特別是這幾周你一直加班”，你是不是感覺同事確實在聽你講，並且理解到你的難處了?當你聆聽時，是在聽那些話背後的情感和情緒，即使你不一定同意，但也會理解他們，這是開啟有效互動的關鍵。
參與，就是向他人尋求幫助，徵詢他人的意見，鼓勵他參與。對員工來說，他們期望的不僅僅是工資，還想對自己的工作有發言權。如果他們的想法得到了支持，他們工作起來會更投入。所以，多向員工尋求幫助，詢問他們的想法，不但讓員工知道你重視他們，激發他們工作的動力，你還可以清楚地瞭解員工的思維方式和能力，釋放自己的時間，減少內耗。
研究結果顯示，成功的領導者，有70%的時間是徵詢意見，30%的時間是提建議、下命令。具體來說，徵詢意見可以從開放式問題開始，比如，“根據你的經驗，我們從哪裡開始更好呢？”“你覺得這個計劃可行性怎麼樣？”當然，面對員工某些不切實際的方案，你可以採用維護自尊的原則，一起探討利弊，幫助他們瞭解方案的風險和負面因素，並且制定可行的方法。
分享，就是向他人透露你的見解、做決策的理由，坦露你的真實感受，讓他們知道你信任他們。當他們理解你的想法後，也會向你敞開心扉。員工一旦信任你，工作會更積極，整體績效就會提升。反之，不分享，沒有信任，壞處多多。舉個真實的例子，一位互聯網工程師說，當他在一個月內，第三次發現自己團隊的項目，又被分配給了其他團隊，他憤怒了，並且提出離職。因為沒人告訴他理由，是自己不能勝任還是怎麼了，主管就只說“你做好新工作就行了”。另外，值得一提的是，分享你犯過的錯誤、糟糕的決定和得到的教訓，這種坦誠更有利於建立信任。
支持，說的是鼓勵員工承擔責任，領導要給他們提供必要的幫助。《哈佛商業評論》上有篇經典文章叫《誰背上了猴子？》，說的是領導常常會無意間把下屬的猴子背到自己身上，反而沒有時間照看自己的猴子。這裡的“猴子”說的就是責任。比如，員工對你說：“領導，我遇到一個問題，是什麼什麼，你覺得怎麼做好呢？”如果你說：“我考慮考慮後回覆你。”結果，猴子就從下屬背上跳到了你的背上。最終，你的背上爬滿了下屬的猴子，自己焦頭爛額，下屬還沒得到成長。
你可以回覆說：“你先考慮幾種解決方案，週五我們再一起討論。”或者說：“你先找幾個人頭腦風暴一下，如果有問題，再看看需要我提供什麼幫助”。這樣，猴子還在員工背上，既可以鼓勵員工思考和行動，培養他們的能力，又能讓員工知道你可以提供幫助，後顧無憂。
總結
下面，我們來簡單回顧一下。
首先，我們講了新手領導怎麼選人。行為的最佳預測因素是行為，而詢問行為信息的最佳方法是尋找行為事例 STARs 。領導者蒐集應聘者過去行為的事例越多，越能做出有效的聘用決策。其次，我們講到新手領導怎麼用人。新手領導要打造一種執行文化，運用好戰略執行的三大基本元素：聚焦、評估、問責，來影響團隊的思想和行為，激發他們的戰鬥力，讓他們把目光牢牢地聚焦在工作成效上。
然後，我們講了新手領導怎麼育人。指導並培養員工發展，向員工提供反饋是一個關鍵。反饋要有價值，在於提供建設性而不是懲罰性的反饋，並且反饋要具體、及時和平衡，可以採用 STARs 行為事例法來開展有效反饋。
接下來，我們講了新手領導如何留人。員工敬業和留任有三大驅動力：個人價值、有意義的工作以及積極正向的環境。領導者可以通過敬業度談話，找到每個員工最為重要的驅動因素，然後創造條件滿足他。
最後， 我們講了貫穿新手領導整個工作，並且能夠勝任選人、用人、育人和留人各項任務的最基本的技能，溝通互動技能。領導者運用好尊重、同理心、參與、分享和支持這五項互動基本原則，溝通會更加有效。
閱讀更多 老向讀書記 的文章
