運營：彭陽老師（專注薪酬績效、股權、合夥人的實踐與落地）
1、馬雲是怎麼看招聘的？
阿里巴巴 2002 年才 500 人，04、05 年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，我們 06 年、07 年 15000 人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。
之後淘寶體系的人慢慢多起來，淘系的人後來也越來越少。2011 年之後，招聘的步伐開始減慢，不是自動減慢，而是馬雲有意減少人員。
HR 從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬雲驚呆了，所有部門加起來總共要招聘 12000 人，結果馬雲說 2011 年我們最多招 2000 人，將 12000 人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。
2012 年，我們招聘計劃又是 2000 人，馬雲又砍，說今年最多招 500 人。到 2014 年，僅僅招了 200 人，2015 年更慘，2015 年馬雲直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。
千金易得，一將難求。不要把招人的權利隨意下放給項目經理和 HR。馬雲當年反覆強調招人的權利，這個人是否能進來，要老闆自己做決策。你的 HR 和主管給別人打電話的時候，除了最初的簡歷，能不能把企業介紹給別人很關鍵。
在阿里巴巴，所有人都是前臺，沒有後臺，即使做財務的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳，因為好的人才需要你三顧茅廬去請，需要用每個人的感覺告訴他 “我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。
2、阿里的招人流程是怎樣的？
招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠 HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預約面試。
但在阿里巴巴是相反的，HR 的流程是反的。他們是政委，招人變成了項目經理、產品經理自己的事情。
很多銷售管理者、產品經理說 “讓我怎麼找人”，HR 會告訴你 “你經常在網上分享嗎”，如果你經常分享，就會有粉絲；HR 會問 “你經常參加人力資源的培訓嗎”“你能不能約 20 個人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。
馬雲當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬雲本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。
為什麼彭蕾能做首席執行官？
她對很多事情的瞭解是靠她和別人交流的時候學會的。她懂產品，懂設計，她招人的時候跟別人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來會成為非常厲害的首席執行官。
3、阿里聞味官？
在阿里巴巴，面試最後一關一般會放一個五年以上的老阿里人。這個人和即將要入職的人聊天，聊什麼都無所謂，這個人叫聞味官。
有些東西需要直覺，這個人是合適的，那個人是不合適的。直覺是看一個人潛意識裡所散發出來的東西，他的能量和價值觀。信任一個人需要多久？需要三年。喜歡一個人需要多久？1 秒鐘就可以。
能讓人一見鍾情，是那個人的本事，是那個人與生俱來的氣質，那需要幾十年甚至更長時間的修煉。有時候，直覺比其他判斷更加準確。
任何時候都把公司的文化用到每個人的身上，即使此時此刻他不是你的員工，說不定過兩年就是了，說不定過兩天他會和你發生很多交集。
4、阿里的層級是怎麼設置的？
P 序列 = 技術崗
M 序列 = 管理崗
阿里巴巴有兩套人才發展體系：
一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。
另一套體系就是搞 M 路線，即管理者路線，從 M1 到 M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。
這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。
阿里的職稱是這麼評價的，大部分都歸納在 P 序，列員工的 title + 工種。比如 P7 產品經理 = 產品專家。
在阿里早些時候 P 級普遍偏低，專員可能是 P2 這樣，後來有了一次 P 級通貨膨脹，出現了更多的 P 級。
在阿里只有 P6（M1）後才算是公司的中層。不同的子公司給出 P 級的標準不一樣。
比如：B2B 的普遍 P 級較高，但是薪資水平低於天貓子公司的同級人員。同時到達該 P 級員工才有享受公司 RSU（編者注：RSU，可以稱為受限股票單位，和普通的股票不同。員工需要工作約定年限後，拿到被分配的股票後即可變現，前提是公司已經上市或者被收購。）的機會。
5、阿里內部如何晉升？
1）晉升資格，上年度 KPI 達 3.75；
2）主管提名，一般你要是 KPI 不達 3.75 主管也不會提名你；
3）晉升委員會面試（晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等）；
4）晉升委員會投票。
P5 升 P6 相對容易，再往上會越來越難，一般到 P7 都是團隊技術 leader 了，P6 到 P7 我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同學說 P 一般都是專家，M 才是管理，actually，專家線 / 管理線有時並不是分的那麼清楚的。
總結：
賺錢的企業，都是在不斷幫助員工加薪的！底薪+提成讓員工只關注銷售額，不管成本，固定工資導致員工都不願意多付出。用傳統的KPI管理模式已過時，現在流行KSF!老闆要懂得運用激勵機制，對待員工實行同崗位不同薪水的原則！通過激勵充分調動員工的積極性，讓企業自動運轉，鼓勵員工做大蛋糕，並一起分享，只有這樣老闆才能真正得到解放，企業才會越做越強！
KSF寬帶薪酬增值加薪法：針對管理人員和一線銷售人員的薪酬方案
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一種給員工提供加薪、又不增加企業成本薪酬設計方案。
方案一般會給管理者、銷售人員6-8個增加工資的機會，並在每一項找到公司與員工共贏的平衡點，超出平衡點即做出獎罰。
如何加薪不加成本？如何讓員工為自己而做？如何實現企業自動運行？
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KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的。
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF設計的六個步驟
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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