導讀

作為員工，職場上最幸運的事無疑就是遇到一個能力強、為人大氣、善待員工的老闆。

馬雲曾說過：一個員工願意死心塌地地為公司幹，最重要的兩點就是跟你可以賺到錢賺到未來，還有就是跟你一起幹，幹得舒服。

如果一家企業既能讓員工賺到錢、賺到未來，又能給員工帶來安全感，那麼我相信員工一定不願意離開。

但是如果員工選擇了辭職，那麼很大的原因便是要麼在企業看不到未來，要麼受到了委屈。

最近老張公司就出現了一次巨大的人事變動，幾乎整個銷售部的成員一夜之間竟然都陸續辭職了。到底發生了什麼？

據老張說，他所在公司是一家貿易公司，公司有如今的發展，銷售部的負責人王斌有很大的功勞。

王斌來公司已經有4年時間了，銷售部是他一手帶起來的，這幾年也為公司賺了不少錢，公司的幾個大客戶就是衝著王斌才跟公司有多年合作關係的。

眼看著快過年了，王斌便向老闆申請，希望老闆將今年項目的利潤抽一部分給銷售部的員工作為年終獎，一來可以激發員工的動力，來年更有幹勁，二來也能展示公司光明的前景。

老闆聽後臉沉了下來，認為王斌太把自己當回事，雖然銷售部是有功勞，但也是藉著公司的平臺和資源。再說了，怎麼發年終獎，還輪不到你王斌來教。

老闆聽完當即拍桌子衝著王斌大吼：“還輪不到你來教我怎麼做事！不要以為公司缺了你就不能運轉，離開了公司你什麼都不是！”

很快，這件事就傳遍了整個銷售部，全體銷售都覺得心裡一陣發涼。

第二天，當老闆再到公司的時候，發現偌大的銷售部辦公室，竟然空無一人，桌上擺放著幾封辭職信。

雖然王斌在這件事的處理上可能太過冒進，讓老闆感到觸犯了他的威嚴，但是出發點卻是為了公司能夠更好地發展，團隊能夠更盡心工作。

作為老闆，如果不重視員工的付出，認為一切的結果都是理所當然的，那麼這樣的公司，也不值得員工熱愛和付出。

只有老闆和員工彼此多站在對方角度思考問題，公司才能走得更遠。

思考：

1、老闆要什麼？

銷售

利潤

員工主動多幹活

點評：企業是老闆的，老闆要對企業經營負責，所以自己 才會拼命幹。

2、員工要什麼？

高薪

尊重

輕鬆少幹活

點評：員工多抱有打工者心態，沒有利益驅動，員工不會主動多幹活，相反，他們想輕鬆少幹活。

• 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
• 這種設計最大的缺點是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

工作量 = 產值 + 價值

薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！

如何調動二線員工的積極性，實現多勞多得，打破固定薪酬模式呢？不付出卻攀比工資的難題！

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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