原文摘要
OKR
OKR，是"Objective&Key Results"的縮寫。簡單來說，就是整個公司，團隊，和個人，都要設立目標（Objective），和衡量這些目標完成與否的關鍵結果（Key Results）
谷歌可能是實行OKR最著名的公司了。也正是因為谷歌，OKR才著名起來
你是某椒欖球隊的總經理，應該如何設定OKR呢？你可以把O（目標）設為：為球隊老闆賺錢。這很容易理解。那KR（關鍵結果）呢？你可以設為：第一，贏得超級碗冠軍；第二，比賽上座率達到88%
主教練的O，可以是你的第一個KR：贏得超級碗冠軍。那他的KR呢？第一，每場傳球碼數超過200；防守技術提高到第3；棄踢回攻碼數達到25
公關總監的O，可以是你的第二個KR：比賽上座率達到88%。那他的KR呢？第一，僱兩個特色球員；加強媒體宣傳；突出明星球員。
OKR，不解決績效考核問題。
谷歌的績效考核方式是：360度環評。什麼叫360度環評？簡單來說，就是你周圍的人，包括你直屬經理都會給你打分，最後加權算出一個得分。這個分數，決定了你的晉升，獎金，股票。
怎麼解決工程師的績效考核問題，整個科技界都沒有好辦法。大家能想到的唯一辦法，就是通過多方均衡，讓主觀打分，儘量接近客觀。
怎麼做呢？通過多人打分，讓直屬經理一個人的主觀，接近多人評價的客觀；通過更高級別組織對得分的再平衡，讓小團隊的，接近多團隊均衡的客
360度環評的績效管理，和OKR的目標管理，是前行的兩條腿，缺誰都會寸步難行。
前谷歌高管說：管理銷售團隊，流水線車間，能 KPI，千萬別用OKR。KPI是秒錶，OKR是指南針。指南針最重要的作用，是讓一個無法用數字考核的團隊，比如谷歌的工程師團隊，通過層層分解的目標、關鍵任務，向同一個方向前行。
實施OKR的四個關鍵
1，目標要有野心，關鍵結果要可衡量。既然不考核，設立目標時，應鼓勵大家挑戰極限。
2，最多5個目標，每個目標最多4個關鍵結果。這樣，才能聚焦。
3，目標從公司，到團隊，到個人層層分解。從上到下的OKR，總體上是包含關係。下級也可自定義OKR，但要與大方向一致。
4，所有OKR公開，透明。大家要知道彼此在幹什麼，確保方向一致，也給目標過低、結果過差的員工壓力。
SMART原則
什麼叫"SMART原則"？SMART原則，源自美國馬里蘭大學管理學及心理學教授洛克。
S-M-A-R-T這5個字母，代表Specific（具體的），Measurable（可衡量的），Attainable（可實現的），Relevant（相關的），和Time-Based（有時間限制的）
SMART原則最大的作用，就是讓“一干個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個。
"SMART原則”刀法五式
第一招：Specific（具體的）
具體的，就是一刀砍掉模稜兩可。
比如"KR1：持續提高產品質量"，什麼叫產品質量？沒有具體的界定，就無法評判、衡量與執行。你可以試把它修改為：消滅致命的產品缺陷數；降低嚴重的產品缺陷數；提高應用商店中APP的評分。
這就變得非常具體了。
第二招：Measurable（可衡量的）
可衡量的，就是一刀砍掉標準爭議。降低多少嚴重的產品缺陷數，算是降低？提高多少質量評分，算是提高？
我們進一步修改這條KR為：致命產品的缺陷數保持為零；嚴重的產品缺陷數減少50%；應用商店中APP的評分從4.1分提升到5分。
第三招：Attainable（可實現的）
可實現的，就是一刀砍掉不切實際。應用商店中АРР的評分，從4.1分提升到5分，這可能嗎？你看了一下應用商店排名前100個APP，發現沒有一個能到達滿分5分。這是一個不可實現的目標。
我們還要接著修改，這條KR可能應該是這樣：致命的產品缺陷數保持為零；嚴重的產品缺陷數減少50%；應用商店中APP的評分從4.1分提升到4.5分。
第四招：Relevant（相關的）相關的意思，就是一刀砍掉無關目標。應用商店中APP的評分，從4.1分提升到4.5分，真的和產品質量有關嗎？分數提升，會不會是新功能導致的呢？或者是因為用戶太喜歡新界面了？應用評分和產品質量有相關性，但還不足夠強。我們可以進一步改為：
致命的產品缺陷數保持為零；嚴重產品缺陷數減少50%；應用商店中APP的差評中，彙報產品缺陷的比率減少50%。
這樣，質量問題，就不會被設計問題所掩蓋
第五招：Time-Based（有時間限制的）
有時間限制的意思，就是一刀砍掉無限拖延。產品缺陷數減少50%，很好；差評中彙報缺陷的比率減少50%，也很好。但是，多長時間呢？1年之後實現，還有意義嗎？如果沒有時間限制，這個目標設置就無意義。於是，我們接著修改這條KR，加上時間限制：
致命的產品缺陷數保持為零；嚴重產品缺陷數在3個月內減少50%；應用商店中APP的差評中，彙報產品缺陷的比率，在3個月內減少50%。
什麼是"SMART原則”？大部分目標管理工具，無論是谷歌的OKR，還是微軟的CBI，Oracle的MOKR，都只是形狀不同的刀。
要用好任何一把刀，都必須學會一套叫做"SMART原則"的五招刀法：用Specific，具體之刀，砍掉模稜兩可；用Measurable，可衡量之刀，砍掉標準爭議；用Attainable，可實現之刀，砍掉不切實際；用Relevant，相關之刀，砍掉無關目標；用Time-Based，時間限制之刀，砍掉無限拖延。
PDCA循環
PDCA循環，又稱戴明循環。P-D-C-A這四個字母，分別代表：Plan（計劃），Do（行動），Check（檢查），Act（處理）。戴明是一位美國的質量管理大師，卻成名於日本。在他的幫助下，豐田公司獲得了巨大的成功。豐田喜一郎說：戴明是我們管理的核心。日本甚至為戴明設立了質量管理領域全國性的最高獎：戴明獎。1980年，他的文章《如果日本可以，為什麼我們不能？》，被美國國家廣播電臺（NBC）廣播，戴明終於在美國本土一舉成名。
他認為，高質量，不是來自基於結果的產品檢驗，而是來自於基於過程的不斷改善。後來，他的理念不但被用於質量管理，更被廣泛地用於企業管理領域。
PDCA循環的四個過程
第一，Plan（計劃）
你的緊急會議，其實就是一次計劃會議。嚴格來說，一個“戴明循環”式的計劃會議，有四步：1、根據現狀找出問題；2、根據問題找出原因、3、確定主要原因；4、針對主要原因，提出計劃。
這一部分，是大部分同學們最熟悉的。但是，一個PDCA循環式的“計劃”，一定要有"Who do what by when"，也就是：“誰在什麼時間之前做什麼”，發給大家，而不是口頭佈置。
對於IT水平比較高的同學，強烈建議嘗試使用一些基於小組的任務管理工具，比如Teambition，釘釘，或者Outlook等，把每一條Who do what by when拆解，併發到他們的任務欄裡。
第二，Do（行動）
行動，是最佔用時間，也是最重要的部分。因為有了計劃，以及基於計劃分解的，分配到每個人任務欄裡的，有時間限制的具體任務，執行就變得責任明確、優先級清晰。
第三，Check（檢查）
每一件交代出去的任務，就像一個扔出去的回行，最必須回到你 手上。這是PDCA的關鍵。
對於IT水平比較高的同學，強烈建議嘗試使用一些基於小組的任務管理工具，比如Teambition，釘釘，或者Outlook等，把每一條Who do what by when拆解，併發到他們的任務欄裡。
第四，Act（處理）
把Act翻譯成“處理”有點彆扭，但這是為了區別於Do（行動）的。處理不是行動，而是總結成功經驗，制定相應標準，或者把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環。
總結成功經驗，是“處理”這個環節極其重要的工作。比如得到有一個產品，叫“得到手冊"，就是把得到團隊，和專欄作者，各個知識生產運營的“戴明循環”產生的成功經驗，變成運營標準。“得到手冊”每更新一次，整個得到平臺就滾動上了一個臺階。
把未解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環，也很重要。這將保證，問題一旦出鞘，最終一定會被解決。除非大家決定主動放棄，否則不可能出現做著做著，這個問題再也沒人關心，從此不了了之的情況。
覆盤
什麼叫覆盤？哈佛大學的大衛·加爾文教授認為：“學習型組織”的診斷標準之一，就是“不犯曾經犯過的錯誤"。從即將結束的項目中，總結成功經驗，吸取失敗教訓，這就是：覆盤。
“覆盤”的四個步驟
第一，回顧目標
回顧目標，就是要準確、客觀地回答兩個問題：我們的目標是什麼？我們的里程碑有哪些？
“我們的目標是不顧一切拿下這個項目。”這準確、客觀嗎？
這個目標很含糊，什麼叫“不顧一切”？準確、客觀的描述是：“我們要在10%毛利的底線內，拿下這個項目”。
那裡程碑呢？我們的里程碑，是3月底前拿下項目，6月份測試上限，9月份收回全款。
第二，評估結果
這一步很關鍵。通過同樣準確、客觀地描述結果，我們可以找到相對於目標的好的差異
（Highlight），和壞的差異（Lowlight）。
那結果是什麼呢？結果是：我們在2月底前拿下了項目，但測算的毛利率只有5%。因此，好的差異是：我們推動客戶提前做出了決定；壞的差異是：毛利率低於預期。
評估結果、描述差異時需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解決方案，更不要忍不住指責、抱怨和撇清責任。
第三，分析原因
評估完結果，就要分析原因了。是什麼導致了好的差異，和壞的差異。
大家討論後認為，我們能推動客戶提前做出決定，讓競爭對手措手不及，是因為：
1，第一次使用了作戰指揮室（War Room）的管理方式，團隊合作的效果和效率都大大提升，導致項目方案極具說 力；
2，銷售嚴格執行“銷售漏斗”流程，發現了客戶對上線日期的擔憂，從而說服了他提前招標。
毛利率低於預期呢？大家經過對事不對人的冷靜分析後，覺得是因為：
1，項目方案內容變化太快，導致成本估算表更新速度跟不上；
2，最終一輪談判時，在談判技巧上，表現嚴重不足。
這就是分析原因。分析原因時要注意：成功主要看客觀原因；失敗主要看主觀原因。
第四，總結規律
你很高興，大家能客觀地面對成敗，獲得的不僅是勝利，更是成長。但是，但是，覆盤還沒結束。還有最後一步，也是最重要的一步：總結規律。這一步，是把“隱形知識顯性化"的關鍵一步。
根據對成敗原因的分析，你們提煉出四條規律：
1，作戰指揮室，是在重大戰役中建立快速反應部隊的好方法；
2，銷售漏斗培i，對提高銷售能力值，提高項目成功率很有幫助；
3，項目方案快速調整時，成本預算表是容易滯後的模塊
4．談判能力，在大項目的最後環節，作用明顯。
那麼基於這四點，我們要開始做什麼，停止做什麼，繼續做什麼呢？
接著，大家開始列清單：
1，開始做兩件事：1）行政部把一個會議室改成專門的作戰指揮室；2）銷售部修改工作手冊，超過300萬的項目談判，配備談判專家。
2，停止做一件事：項目內容大量變更時，方案中心不能獨自作戰，要申請財務部專員配合；
3，繼續做一件事：每個新入職的銷售，都要參加銷售漏斗培訓；
最後，你請秘書把“覆盤總結”，發給所有人；把總結的規律，寫進工作手冊；把開始做，停止做的每件事，都啟動了單獨的PDCA循環。你覺得，整個公司的能力值，又提升了200點。
組織學習大師彼得·聖吉曾講過，從本質上看，人類只能通過“試錯法”進行學習。覆盤，就是從曾經試過的錯中學習，把經驗和教訓，都變成組織能力。
小事可以及時覆盤，大事需要階段性覆盤，項目結束後必須全面覆盤。
MBTI
什麼是MBTI？MBTI中的M是美國心理學家Myers（邁爾斯），B是她母親Briggs（布里格斯），TI就是Type Indicator（類型指標）。MB這對母女，在1940年代根據榮格的理論提出，人的性格有4個基本維度：
第一，心理能量：外向的人代號E，從人際交往中獲得能量；內向的人代號1，從安靜獨處中獲得能量；
第二，信息獲取：實感的人代號S，用五感理解真實的世界；直覺的人代號N，用第六感理解抽象世界；
第三，決策方式：思考的人代號T，用邏輯客觀地方式決策；情感的人代號F，用情感和價值觀來決策。
第四：生活態度：判斷的人代號J，結構化組織化喜歡控制；知覺的人代號P，彈性化自發化開放探索。
4個維度，每個維度2種傾向，構成了16種“性格類別"
MBTI的參考意義
第一，瞭解自我
一位沃頓商學院的同學發現，沃頓的人很多都是ISTJ，或者ISFJ。SJ（用五感理解真實的世界+結構化組織化喜歡控制）的人，適合做金融和會計；而一位斯坦福的中國學生聲稱，這裡無論是碩士、博士還是MBA，很多都是N（第六感理解抽象世界），很少S（用五感理解真實的世界），所以成為夢想的搖籃也就不奇怪了。
瞭解自我，做最自然而然的事情，更容易在前進的道路上，一路狂奔。
第二，知人善用。
IBM和微軟—樣，成運用MBTI的公司。
他們早期開拓印度市場業務時，沒人願意前往。後來，他們針對不同MBTI性格的人，採取不同的動員策略。比如對IF、SE（內向情感、外向實感）型的人，就渲染印度璀璨的文明，和自由發揮空間；對ET、NI（外向思考、內向直覺）型的人，就強調升職加薪，和能力提升。最終，IBM完成了這項工作。
知人善用，是用適合的方式，和適合的人溝通，做適合的事，事半功倍。
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