一流餐飲靠標準“垃圾生意”是我從前對餐飲業的大概認識，一邊是毫無門檻導致惡性競爭，堪稱最佳價值毀滅行當；另一邊特色化的美食，又著實難以規模化的擴張。
因此幹餐飲的上市公司，最好也就落得個小而美，要不就是悄無聲息的沒了。
北京烤鴨“全聚德”市值50億能執上市餐飲之牛耳；
“西安飲食(000721,股吧)”也賣烤鴨開飯店，97年上市到現在就值個殼價；
“湘鄂情”改換了頭面為*ST雲網，如今收入不到1個億；
還有更厲害的，“百花村(600721,股吧)”從連鎖餐飲變身煤化工；
……
餐飲業最大的問題有兩個：一是舌尖上的中國美食太多，經八大菜系調教過的消費者，口味比外國人刁鑽許多；二是主要受制於“一千個哈姆雷特里，就有一千位靈魂級大廚”，別說連鎖餐飲不能享受同等食物口感，相同飯店裡的麻婆豆腐你也不定時能吃出酸甜苦辣。
餐飲業最大的問題是難以標準化，征服全球的一流餐飲（金拱門、達美樂…）都跨過這條坎；
各位志在全球化的火鍋店老闆點頭稱是，贊同的無以復加。
首先是味覺上能調和，一桌子吃貨要求太多“酸甜苦辣麻澀齁”？我給你上個九宮格行不，多出來的兩個格放清湯如何。鍋底你隨意，二十幾種小料呢，各種味覺是能滿足的。
然後是廚師，沒有人需要這些傢伙。火鍋形式上是自主烹調，今天我們吃貨都是廚師！這個誰也不例外的，治大國的領導也要自己動手烹小鮮。下次我可以教你怎麼切出“托馬斯愛心蝦滑”。
以上是外象，火鍋店的標準化根本上還是供應鏈。
從物流、倉庫倉儲，到牛羊肉海鮮蔬菜等食材供應，再到火鍋底料，甚至門店裝修翻新、人力資源管理諮詢，海底撈通過關聯方包圓了。
前幾大關聯方佔供應比較大，會不會產生大小股東利益不一致？問題應該不大，最要命的小料供應方頤海已經上市了，其他提供的產品都是非獨家有市場價參考的東西。
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供應鏈標準化的隱形好處，還有節省出來大量資金和空間。資金說的是後廚的費用；空間是指更多的用餐空間，海底撈門店的就餐區面積佔比達75%-80%，同樣面積和價格的餐廳，火鍋店單店收入完爆其它品類。
到這裡，你是不是認為火鍋沒有標準化的煩惱，代表所有做火鍋的都能成功了？
並不是，你選了一條好賽道，還需要把你堅信的東西做到極致，畢竟“只有偏執狂才能生存”。
服務文化背後的制度歸因
我們知道，呷哺呷哺把“經濟”火鍋做到了極致，股價過去一年漲了2倍。海底撈又把什麼做到了極致呢？
吃過的人都知道是“服務”，先簡單的、道聽途說的，回顧海底撈的服務（內容來源自網絡）：
“有次大雨經過海底撈，門口大哥非要撐傘送我到小區門口，還送了兩塊眼鏡布，我只是路過啊。”
“跟閨蜜去吃海底撈，喝啤酒，她說不能喝，大姨媽來了，服務員小哥默默地衝了杯紅糖水。”
“有次去海底撈，和女朋友鬧彆扭，兩人冷漠臉，服務員送了個"笑臉"果盤，還用沙拉醬寫著不要生氣。”
海底撈的服務員，甚至能決定免單。
這種以顧客為導向的文化是怎麼形成的，根源在哪裡呢？
鄧公說，“一個好的制度可以使壞人變成好人，一個壞的制度使好人變成壞人”；
韓非子說，“聖人之治國，不恃人之為吾善也，而用其不得為非也”。
同樣的，我相信海底撈員工踐行“顧客就是上帝”的文化，並非只是個人覺悟高，根源在哪裡？
制度，利益分配的制度。
海底撈認為，擁有服務品質的前提是恰當的激勵機制，而顧客滿意度為評估店長的主要標準。也就是說，海底撈主要的KPI是滿意度而不是流水，滿意度高決定了內部評級，A級店長的徒弟優先准予開設新的餐廳，而作為師父的店長可以抽成！
店長的待遇是下列二種情況的較高者：一、自己餐廳利潤的2.8%；二、自己餐廳利潤的0.4%，徒弟餐廳的3.1%，徒孫餐廳的1.5%（想想多帶出幾個徒弟徒孫，會出現什麼情況）。？
除了利益分配，我們還能看到各門店有較大的自主經營權，包括員工聘用、折扣、以及個性化服務等；開店流程，也並不是通過總部拍大腿決定，而是根據儲備店長的情況來決定（現有200名儲備店長，2018年開店目標180至200家）。
如是，海底撈的驅動力是自下而上的，顧客為先的“師徒體系”底層架構簡潔而高效。正是得益於此，海底撈正在加速度發展。
加速化的擴張力
海底撈2015年收入為57.57億，2017年達到106.37億，複合年增長率為35.9%。海底撈2015年利潤為4.1億，2017年達到11.94億，複合年增長率為70.5%。
近三年海底撈進入快速擴張期。2015年擁有146家餐廳，2016年擁有176家餐廳，2017年底達到273家。
你能看到，新店開設呈加速度狀態，2015-2017年分別新開36家、32家、98家。
2018年，海底撈的目標是新開180至200家新餐廳。從2016年開始，一年一個大臺階。
海底撈加速擴張的底氣有三個：二三線的滲透率，總體市場規模，以及消費者市場的調教。
從收入明細上來看，海底撈的擴張主要在二線和三線城市。二線城市收入絕對值最大，三線城市收入增速最大。這無疑是一種消費升級的體現，未來廣闊的二三線城市還大有可為。
據國家統計局以及沙利文分析，火鍋餐飲2017-2020年收入將從436.2億到707.7億，複合增長率為10.2%；
市場規模不斷擴大的同時，火鍋佔整個中式餐飲的規模又2013年的12.9%上升到13.7%，預計2020年會到14.5%。火鍋的消費者市場越來越龐大，以前的冬天火鍋到如今四季火鍋…
海底撈不僅橫向擴張，還要縱向擴張。
準備進一步豐富服務內容，研發適合早餐和下午茶的菜品，提高餐廳的使用率和翻檯率；
近期推出海底撈啤酒，未來準備推出更多海底撈單品，這有點像星巴克的“文化輸出”；
此外，海底撈也在做O2O，計劃向1290萬註冊會員，以及每年1億的客流量提供線上線下服務。
值得注意的是，加速化的擴張並不是片面追求規模：
2015-2017年新開餐廳166家，一共關閉3家（部分原因是政府區域規劃調整），基本上新開店都能存活；
同時，翻檯率分別為4.0，4.5，5.0，不要忽視這是在開店加速的情況下達成的。同期，情況差不多的港股上市公司呷哺呷哺翻檯率分別為3.4，3.4，3.3；
而且，海底撈的回血能力在行業也處於領先狀態，新開餐廳平均1-3個月盈虧平衡，行業水平為3-6個月；6到13個月收回現金投資，行業水平為15到20個月。
總結
成就海底撈的核心有三點：標準化餐飲的好賽道；全員雞血的激勵制度；顧客即上帝的模式。
海底撈這種看得見的增長，是港股市場最喜歡的，上市的時候大概率被市場追捧。
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