加薪後，員工為什麼還是不積極？
A集團公司，主業是建築和房產。根據調查，公司管理層的工資水平普遍低於市場工資水平。經過重新設計後，管理層的工資有了大幅度的提高，而且遠遠高於本市平均工資水平。但是工資發放之後的反饋情況卻不理想，有的人憤憤不平；還有人反應很平淡,感覺這次的工資提升是自己應得的，也是公司虧欠他們的；只有極少數人表示滿意。
為什麼公司拿出更多的錢給員工加薪了，可是卻沒有收到好的效果？看來做企業的老闆也是挺難的，本來好意給大家漲了工資，最終卻沒得到預想的效果。
那麼，如何應對管理層加薪後，員工積極性不高的問題呢？身為文菲斯特的管理顧問想在這裡做一個的分析。
（一）加薪和業績掛鉤
公司管理層的薪酬低了，不一定要加工資。企業也可以考慮把加的薪水作為績效工資來激勵員工更努力的工作。考核期內管理層考核的業績有所提升的話，企業可以給有提升的員工多加薪，而業績稍差的員工就可以少加點，這樣，公平公正更能激發員工對業務的積極性。不要讓員工覺得加薪很容易，一定要讓員工明白這是公司對你價值和貢獻的認可。固定工資部分加了就只能升不能降，降了員工一定不滿意。
（二）將職業人變合夥人
根據馬斯洛的需求層次理論：
需求層次理論認為人有五大需求，對應到工作中大致可以解釋為：
1、生存的需求。（我的薪水，補貼，獎金是否夠我養家餬口）
2、安全的需求。（工作會不會發生危險，是否會被辭退，會不會被處罰）
3、尊重的需求。（工作是否有尊嚴，尊重他人和被他人尊重）
4、社交的需求。（我的同事、我的團隊、我的公司）
5、自我實現的需求。（幹工作還是幹事業，我的人生價值）
當管理層的人做到一定層級後，他們更關心的是自我價值實現的需求。金錢掙得夠花就可以了。簡單地加薪，特別對於公司高層管理人員來說，彷彿是一種諷刺，也就是表面上你把他們當成了外人。
記得有個案例，老闆問諮詢顧問：“怎麼留住優秀的人才，我有幾個核心的管理人員，我想把他們留住，我都給他們漲過好幾次工資了。”諮詢顧問告訴他：“你給他高薪別家公司也可以給他高薪甚至比你給的多，你怎麼留得住他？你真想留住他，就要把他們變成合夥人，股份制的合夥人。老闆真想把人留住，必須要有一定的胸懷，留人要留心。要留心就必須讓他從職業人變成一個合夥人，這樣才能從根本解決問題。
（三）加大企業文化的導向作用
（四）對薪酬實行保密
很多不滿意和痛苦來自於比較當中，比較讓人憤憤不平。造成管理層對薪資不滿意的因素除了薪資外部的競爭性還有內部的公平性。因此要從流程上、技術上避免薪資的洩漏，從制度上杜絕相互打探和了解別人的薪資。
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