6月初，阿里拍賣平臺上已經掛出了新飛全系品牌——新飛電器、新飛家電、新飛製冷器具三家公司100%股權的拍賣信息。一時間，各大媒體爭先報道，把新飛“破產重整”病灶歸結為資金鍊斷裂，劍指“新加坡豐隆集團”。而背後真相是這樣嗎？新飛究竟錯在哪裡？
根據伊查克·愛迪思提出的企業生命週期理論，可以把新飛整個企業發展軌跡劃分為四大階段。
第一個階段：導入期
1983年—1986年，新飛從前身“新鄉市無線電設備廠”轉向“白色家用電器”製造探索。
1986年“新鄉-飛利浦”牌冰箱正式上市銷售。
第二個階段：成長期
1987年—1995年，新飛進入快速發展期，1992年新飛冰箱被譽為“國禮”，成為國家領導人外出訪問首選伴手禮。
1994年外資入股新飛，新加坡豐隆集團、新加坡豫新電器與新飛集團三方合資，成立了河南新飛電器有限公司，其中新飛集團佔股49%，後兩者分別佔股45%和6%。
第三個階段：成熟期
1996年—2005年，國企股改後，新飛如虎添翼，迅猛發展。1996年以來，新飛連續8年產銷電冰箱突破一百萬臺，各項主要經濟指標均位居中國電冰箱行業前列。
2002年，新飛冰箱的產銷總量躍居中國冰箱行業前兩強，扣除出口因素，僅國內市場佔有率就高達18.88%以上（海爾冰箱2017年以17.3%的市場份額位列全球第一，可想而知新飛當年是多麼牛氣）；同年新飛集團與新飛電器分離經營。
到2005年新飛創造300萬曆史佳績，巔峰時期市場份額一度直逼20%；同年，新飛國有股權轉讓，新加坡豐隆電器股權上升到90%。
第四個階段：衰退期
2006年—至今，2006年開始到2010年間，新飛銷量漲幅回落，持續下滑。到2011年開始持續虧損，以至於前後出現三次停產，新加坡豐隆集團無奈撤資導致新飛“被拍賣”。
新飛之“死”根本原因並非“資金鍊斷裂”
從新飛的生命線不難看出，處於衰退前半期（2006-2010）的新飛，絕對控制權完全掌握在新加坡豐隆集團手裡，對於這家新加坡最大的房地產和酒店業投資發展商和標竿企業來說（集團已在美國、英國和新加坡等多國上市），資金根本不是問題。相反就當時新飛品牌勢能、銷售量、盈利能力、資本背景等綜合來看，理論來說應該是新飛創新高的黃金時期。
那麼究竟是什麼讓新飛在這關鍵的5年裡，失去自我，慢慢毀滅自我？把擁有雄厚資本的豐隆集團逼得不得不撤資？
“盲目多元化+單一品牌戰略”才是真正的死因
※多元化萌芽期，錯誤的開始。
早在2002年，新飛就被一分為二，開啟了看似黃金滿滿的多元化之路。新飛電器獨立經營之後，次年新飛集團開始重操舊業，幹起了老本行—“專用汽車”（經營包括冷藏保溫車、廂式貨車等）。回顧歷史，新飛最早是由多家企業重組設立的“新鄉無線電設備廠”，配套生產軍用通訊車。而2003年的新飛在消費者心智當中早已不是當年的“專業生產通訊車的新飛”。
“新飛廣告做得好,不如新飛冰箱好”這才是消費者心智中純正的新飛認知。
《定位》系列理論告訴我們：一個品牌只能代表一個品類，這是心智決定的。企業不能奢望利用“品牌的光環效應”來複制單一品牌下多品類爆品。消費者心智中“新飛=冰箱”,如果非要把“專用汽車”和“新飛”劃上等號，那等同於掩耳盜鈴。
※多元化深入期,錯上加錯。
新飛不但沒有意識到自己的錯誤，反而在2005年拓寬了專用汽車的經營範圍，車型覆蓋到粉塵物料運輸車、混凝土攪拌車、液體運輸車等等。新飛期望於歷史悠久的“新飛前身”（中國最早的專用汽車製造之一），來強化2005年的“新飛專用汽車”的信任狀。而實際上，此時的“新飛冰箱”早已深入人心，消費者就認可新飛做冰箱是專業的，而做專用汽車是業餘的。認知就等於事實，消費者根本不給企業狡辯的機會。
企業多元化戰略最可怕的是被短期的利益迷惑，從營銷角度來說任何一個產品都會有一定的市場，但是往往只能品類之王才能存活到最後。此時的新飛不但沒有察覺到，“單一品牌多元化”戰略正在慢慢透支“新飛”這個冰箱品牌。
※多元化氾濫期，新飛雪上加霜。
2005年新加坡豐隆電器取得了新飛電器絕對的控制權。
次年，新加坡人張冬貴就職，開啟長達5年接管新飛電器的職業生涯。在這期間，新飛電器連續空降400多名高管，幾乎將新飛所有中高層管理大換血。從此之後，新飛再也不是新飛人的新飛，新飛人只是個打工者。
2005年新飛創造了300萬曆史佳績，巔峰時期市場份額一度直逼20%，新飛迎來了“黃金收割期”。也正因此，在2006年到2010年之間，新加坡人帶領新飛電器開啟了瘋狂的多元化戰役，以期利用“新飛黃金之身”收割更多的“黃金韭菜”。
本身既不做製造業務，又不瞭解中國市場的豐隆卻決定向包括電飯煲、油煙機、電磁爐等小家電的領域進軍。由於不具備小家電的技術、工藝和人才，負面消息不斷，產品曾被曝出存在嚴重質量問題，一度重創“新飛品牌”。
2010年，張冬貴卸任。此後，新飛電器不斷更換掌舵者，但都在多元化的道路上越走越遠，反而離新飛崩盤越來越近。
2011年開始，新飛迅速跌落神壇。
2011年至2016年，新飛電器的虧損金額分別是5166萬元新幣、1.17億元新幣、3763萬元新幣、6064萬元新幣、1.1億元新幣、1.3億元新幣，6年時間虧損總計5.07億元新幣，按照當前的匯率換算，虧損額約合24.83億元人民幣。
在2017年新飛電器宣佈停產之後，2018年2月，新飛一度復工，因為當時豐隆亞洲曾透露將為資金鍊緊張的新飛電器注資10億到20億元，用於生產線改造、產品研發和營銷推廣等。結果，時間剛到4月，豐隆就發佈公告，明確從新飛撤資。
至此，盲目地多元化，自始自終的單一品牌戰略把新飛送上了“斷頭臺”，即便是豐隆履行承諾增資，如果不修正多元化戰略，依舊是泥菩薩過河。
用錯了方法怎麼自救都是錯誤的結局，那麼新飛究竟該如何應用多元化戰略呢？
企業多元化戰略三金句
第一句：小市場，做雜貨店；
第二句：大市場，做專賣店；
第三句：多元化的企業，專家化的品牌。
對於新飛而言，所處的行業--冰箱、空調、小家電、衛浴、廚電等等都屬於全民需求，市場巨大。所以每涉足一個品類時，不要力求面面俱到，反而要懂得聚焦，打造核心品項（爆款）。前面提到，一個品牌只能代表一個品類，這是心智決定。企業要多元化發展，一定要啟用全新的品牌或者啟用副品牌，這一原則在蘋果自救案例上體現得淋漓盡致。
1997年9月，距離蘋果公司幾乎破產只有兩個月的時間。此時，曾在1976年參與創辦蘋果公司的史蒂夫·喬布斯同意回到蘋果，臨時擔任首席執行官。
不到一年時間，蘋果的情況就得到了徹底改觀。喬布斯將蘋果的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手提及手持設備的產品型號減少到1個，還完全剝離打印機及外圍設備業務，將6個全國性的零售商縮減到1個。
喬布斯每進入一個全新品類，都會為這項業務啟用副品牌名。電腦叫Mac、Mp3（硬盤存儲）叫iPod、Mp4叫iPod touch、手機叫iPhone、平板電腦叫iPad……
是的，喬布斯用“聚焦+副品牌多元化戰略”，救活了蘋果。
如果，新飛早早認識到自己的錯誤，採取正確的多元化戰略，也不會落得如此下場。
但願，新飛下一任接盤俠能懂得並應用“企業多元化戰略三金句”自救。但如果依舊死性不改，那一代驕傲“新飛”就真的終結了。
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