別爲「升職」煩憂

一個朋友今天談到他因為下半年「晉升季」而煩憂，擔心自己又一次無法晉升，去年他在答辯評審中沒有通過。對於這個朋友的困擾，我做以下闡述。

職級是任何組織都有的機制，沒有職級，就無法有足夠的秩序感，也無法給入職的新員工定級，定薪酬。對於已經工作一段時間的員工，也無法給對方一個「Social Ladder」—— 社會階梯。如果沒有這樣的階梯，任何組織都很難鼓勵自己的員工努力工作，快速成長。中國古代的科舉和現在的高考，也是類似的 Social Ladder，這樣的成長途徑給年輕人以希望。

因此，職級是必要的，而且有非常積極的意義。

但是，在很多公司，尤其規模大起來之後，如果不注意「職級」落地運用的細節，會碰到一些非常具體的困難，比如：

部分員工只為升職工作：這類現象常見於等級清晰的大公司，在這些公司，職級幾乎就是一切。你的收入，你在組織內的地位，你在信息鏈條上的位置都與職級相關。剛入職的新員工還好，有些「老員工」，深諳「職級之道」。「升職」變成了其工作的最大動力。以前不時會聽到這樣的言論：「這項工作一看難度就不大，無法支撐我升級，我為什麼要做這樣的工作？」直率的員工會當面告訴你這些，但還有更多的人會「隱晦」的表達。

一些「會挑活兒」的員工爬得快：有一些緊盯職級的「精明」員工在團隊內得到快速的升職，因為他深諳遊戲規則，總能第一時間挑到好活，而且能做到「剛剛好」，不會多做一點點。一些踏踏實實做事的人反而在升職這件事情上吃了虧，因為沒有花太多精力在這件事情上，而且在一些與升職無關的工作細節上花了很多的精力。

會寫 PPT、會答辯的人升職快：大公司的晉升關鍵環節一般是「答辯」，有專業委員會現場投票表決，得多數票者晉升。在答辯這件事情上，會寫 PPT，答辯技巧好的人，晉升的通過率要高很多。

員工之間合作困難：答辯委員會特別在意「什麼工作是你自己做的？」如果這種問題回答多了，你會不自覺的在日常工作中與同事劃地盤，而不是親密無間的合作。但這樣並非真正明確了工作的邊界，在具體答辯中經常發現一個問題：一個小組每個人說的工作都差不多，有很多重疊的部分。更有甚者，也會發現一些人硬是把別人的事情說成是自己做的。

以上僅是「晉升驅動」模式的部分危害表現，僅僅是這些，已經是足夠觸目驚心了。創立「晉升機制」出於好意，但是在很多公司，「晉升機制」反而成為了團隊毒瘤 —— 過多的吸引了員工的注意力，甚至客觀上鼓勵了一些「唯利是圖」的行為。

出於對於「晉升驅動」模式的反思，我對於個人和公司有如下建議：

對於個人，我建議要聚焦於「成長」和「做事」，而不是過於在意「升職」。因為在任何體系裡，職級就是一套遊戲規則，你的做事風格符合這套遊戲規則，則升職快，不符合則升職慢。每個人一定得知道自己能得到什麼，代價是什麼。但我覺得特別在意做事的公司其實無需那麼多職級，比如在Apple、Google，「工程師」本身就是自帶光環的，也沒有國內那麼多層級，每兩層之間的差距非常大。吳軍曾經說過，在 Google 這樣的公司，一般工程師能升一兩級就到頭了。所以對於大多數員工而言，能不能做到重要的事情，在公司和社區有多少影響力，能有多少公司股票才是最重要的。

我個人對於「升職」這件事情沒那麼看重。說這話並不是「站著說話不腰疼」，我在上一份工作頭兩三年的時間，也曾經為了升職的事情感到分外困擾，當時的焦慮也與此密切相關：畢竟在 Motorola 工作的六年內晉升了4次，而在上家公司，頭兩三年看不到清晰的發展機會…當我最終從焦慮中走出來時，我對於升職這件事情也逐漸放下來了，釋然了。

後來的結果是：我在上一家公司的七年工作時間內，並未有任何升職，估計這創造了一個最慢記錄（有趣的是，我在 Motorola 期間創造了最快升職的記錄），因為大部分和我同級的人，如果兩三年還沒有升職，就有可能轉投其他公司了。但我因為發現了自己喜歡做的領域，而且在公司內比較受重視，一直有重要的工作做，同時收入也在不斷快速增長，所以並沒有走，也沒有為升職這件事情過分分心。

最終的結果是，我依然堅持自己的行事風格，堅持學習和分享，堅持不唯上，堅持做正確的事情，堅持做我自己。這也為我在更廣闊的範圍內贏得了應有的尊重。當我今年最終決定尋找新的工作機會時，有兩家頂級的新興車企給了我機會，都是直接彙報給公司一把手的重要崗位。

每當你在當下的環境內遇到瓶頸時，不妨在更大空間和時間內思考職業發展問題。美團的高級 VP 穆榮均和滴滴的 CTO 張博，在自己之前的公司，僅是一線經理，如今在市值數百億美元的超級獨角獸公司中，都是挑大樑的角色。他們的發展，並非在一家公司追求「升職」的結果。

對於公司，我建議要減少職級，同時把「激勵」與職級解耦。

大部分公司裡，收入水平不僅和職級密切相關，而且「升職」和「加薪」兩件事情在時間上也緊密耦合。所以，「升職帶來加薪」和「要加薪，去升職」變成了大家內心的認知。當「升職加薪」變成一個詞時，升職本身就具有了巨大的魔力，成了「驅動力」本身。這造成了在這些公司，很多人把過多的精力花在「升級」這件事情上，因為這個事情煩惱、憤怒、興奮。

「升職」本身不應該成為驅動力，甚至「加薪」也不應該成為主要驅動力。企業當然應該為表現好的員工升職和加薪，這是他們應得的。但怎樣才能讓「升職」和「加薪」變成一種真正的事後認可，而不是驅動力本身呢？

這就要回答一件事情，現代的企業應該擁抱哪種「驅動力」？對此平克在他的暢銷書《驅動力》中做出了明確的解釋：在驅動力1.0時代，類似避險、尋求飲食之類的「生物衝動」是主要的驅動力；在驅動力2.0時代，胡蘿蔔加大棒即獎勵與懲罰成為驅動力，這建立在「工作本身沒意義」的基礎上。而在驅動力3.0時代，

這意味著當我們面對一件真正有挑戰性的事情時，我們驅動員工的核心做法應該是「充分信任他，放手讓他去幹，並給他提供充足的資源」，並且引導他在職業技能上臻於郅治，激發他不斷超越自身，達到新高度的渴望。簡而言之：當我們希望他能完成一件重要的挑戰時，要給他充分賦能，而不是許以升職加薪。

當他能真正完成挑戰，超越自身時，公司要給他的，甚至是超越預期的回報。這才是正確的方式。

本文由五哥求職經授權轉載自輝哥奇譚，轉載請聯繫原作者。

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