2010年，小米和美團幾乎同時創業，雙方又在今年向港交所先後遞交了招股說明書。
在上市之前，為了把賣硬件的小米說成互聯網公司，雷軍又是宣佈利潤不超5%又是貼新物種標籤，為了獲得稍高一點的市盈率廢了好大勁兒。
而作為同年誕生的純種互聯網公司，美團則沒必要解釋“我是誰”的問題，在“Eater Better，Live Better”被普遍接受之後，投資者更多關心的是：美團核心到底是什麼？核心的競爭力是什麼？
這是一個使人饒有興趣的問題。
美團的核心與邊界
很多人都認同，2010－2012年是中國互聯網行業的一個轉折點。在這三年裡年，智能手機與移動互聯網的開始普及，開始催生出中國互聯網的第三波企業家群體，美團、小米、滴滴這樣的超級獨角獸應運而生。
但鮮有人意識到的是，2010年也是中國互聯網發展的速度與深度，超越美國互聯網發展速度與深度的拐點。
小米的從毫無硬件經驗到降維打擊手機行業，自然是這種超越拐點的一個例證，其實更說明這種超越的是美團。確切地說，超越拐點是在這三年間的千團大戰。
那場發生在中國市場上的人們記憶猶新的千團大戰，是第一次美國的原創商業模式公司來與中國的復刻版短兵相接，並且BAT全部捲入的互聯網商業戰爭。
結果我們都已經知道，美團最後勝出，無論是Groupon、騰訊還是百度，最後都在O2O這個事情上折戟沉沙。
2011年，美國科技博客Techcrunch第一次來中國辦活動，辦了一場主題為“山寨的進攻：團購網站如何將Groupon趕出中國”的圓桌對話，這裡的山寨團購，當然是包括彼時美團在內的中國5000餘家團購網站。
王興當時並沒有介意這個詞彙，他參加了圓桌，照例言無不盡說了很多，其中有這麼一段：
“在一個成熟的市場（實物交易）我們不想成為第三位、第四位，淘寶當然是第一位。對於成熟的市場來說，我們是不可能超越淘寶的。我們的交易只是剛剛開始進入電子商務這個領域中，我們必須要有大的付款客戶群體才可以，這就是我們接下來要發展的，要找到大的用戶群。”
關注團購的人都沒有想到，王興說的“找到大的用戶群”，是指不久之後的外賣業務。
吃喝對中國人生活的重要性不言而喻，但為何從未有很多運營經驗的王興，會選擇這麼一個連BAT當時都未曾涉足、超級複雜的商業模式作為美團的“一生二”？或許是因為外賣是一個足夠高頻、剛需的業務，並且市場規模足夠大。
不過我們可以看到的是，外賣業務讓美團一躍，從團購網站成為了生活服務平臺。這是Groupon與Yelp至今未曾達到的高度，實際上，美團的估值已經達到後兩者市值總和的6倍。
實際上，“吃”這種人類最基本的需求，並未在PC時代的中國造就巨頭，也沒有在移動互聯網的美國造就巨頭。
同樣是從美國那邊舶來的“最後一公里”理論，被美團外賣業務在大洋彼岸發揚光大——美團生生把低頻做成了高頻，把小眾做成了流行。自2015年至2016年，美團日均餐飲外賣交易筆數從1.7筆提升至4.3筆，在2017年進一步提升至11.2筆。而對於餐飲企業來說，外賣如今已經成為提高坪效比的必選商業配套。
而自從實現團購到外賣這個“一生二”之後，外賣業務一直都是美團的核心業務，美團的大部分新業務探索都由外賣業務延展開去。這有好多事實可以證明。
美團提交的招股說明書顯示，2017年美團點評的餐飲外賣服務的年度交易金額為人民幣1710億元，到店、酒店及旅遊業務的年度交易金額是人民幣1580億元。也就是說外賣業務佔到美團營業額的一半還多。
美團最近的一個業務線拓展，是在本週推出了美團閃購，同樣是以餐飲類商品為第一賣點。
其實，很多人都看到了美團的業務線擴張，卻少有人注意到美團對業務條線的關停並轉。
比如，在兩年的時間內，美團先後停掉了早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務。而於去年11月叫停的 “松鼠便利店”和“共享充電寶”，還是去年最受投資與輿論追捧的概念。
這一切都說明，善於做運營戰略的美團管理層深知運營之重，若在試水後發現與公司核心——與“吃”相關的業務助力不大，就會果斷關停並轉。
從業務條線的拓展與收縮上看，上市前夕的美團其實也並非一些媒體標題說的要展開“無限戰爭”，而是在以“吃”為核心的生活服務平臺之上，實現點線突破。剛需、高頻，交叉觸點，這是美團點線突破的商業邏輯，酒店的“住”，摩拜的“行”，都是這種圍繞核心進行點線突破的成功案例。
在百團大戰之前，有一種關於互聯網行業的觀點是：凡涉及線下的，巨頭都做不好。站在2018年超級獨角獸扎堆上市的風景上回頭望，這話並不盡然。美團就實現了“二生三，三生萬物”，在“Eat Better，Live Better”的口號下，切了攜程的好大一塊蛋糕。
如今的美團同時服務C端與B端，並且是服務多個場景的C端與B端，這是美團的競爭對手所無法比擬的。
其實，在中國這塊基礎設施比美國完善100倍的市場，只要處理好核心與邊界的關係，無論線上還是線下，都能玩的風生水起。互聯網不相信權威。
王興這個人
王興把校內賣給人人網的時候是28歲，而至今中國也沒有一個對標Facebook成功的SNS。在美團還沒有融C輪的時候，從一個團購頻道孵化的貓眼電影已經是中國最大的線上電影訂票網站。
如果以是否上市作為創業者勝利標準的話，很多曾經風光一時公司的市值都已經不到上市之初的1/5，創始團隊套現退出，空留一群套牢的投資者哀嘆“概念只待成追憶只是當時已惘然”。這其中就包括Groupon，在美國股市持續10年牛市的背景下，如今的市值卻只有當初的1/7，在25億美元徘徊。
由此看起來，王興其實是商業方向感超強的大贏家，扣在王興頭上的“九敗一勝”題目，多少有些貽笑大方。
王興在互聯網圈的口碑極佳，而這種好口碑並不是通過頻繁出鏡和廣告投放達到，而是通過直言不諱言無不盡實現的，在圈內獨一無二。
王興是極客群體與媒體們最喜歡的那種企業家：腦洞大、稜角突，嚴肅而有趣，表達欲強卻分場合，知無不言卻直擊要害。這讓已經成為超級獨角獸掌舵人的王興，其人格內涵比其他同級別的企業家更為豐富。如果你長期跟蹤王興在飯否上的發言，會有一種跟哲學家相遇的錯覺。
但就像人們低估了百團大戰是中美兩國互聯網師徒關係調整的拐點意義一樣，人們也對王興在管理學意義上的進步有些估計不足。
2016年，王興用一句“互聯網進入下半場”的發言，把中國互聯網的史紀一下子劃出了上下篇。隨後，阿里的新零售，京東的第四次零售革命，網易嚴選的消費升級，數不清的“新物種”，都粉墨登場成為了“互聯網進入下半場”這句話的詮釋篇章。
不得不說，王興在商業上也是思得深，看得遠。
有人說，王興說出這句話之後，“中國互聯網的新一輪上山下鄉運動”便開始了，阿里開始玩“城市合夥人”，京東上馬了“新通路”，連58同城都做出了“58同鎮”。可早在“下半場”開場之前，美團的外賣業務就把中國最廣大基層人民的三公里生活半徑需求給覆蓋的差不多了。大佬們也得服。
2013年的互聯網行業關鍵詞是“互聯網改造傳統行業”，同年美團推出了外賣業務。當時各大媒體都在替王興捏把汗：重運營的公司，管理瓶頸總會比市場瓶頸先一步來到，王興團隊能管理幾萬人的公司嗎？
事實證明，王興和他的同樣沒有多少運營經驗的同學們，自我學習、進化能力超群，他們做到了在“術”層面趨近極致的同時，成功尋找到“道”層面的突破——把阿里鐵軍的運營寶典學的透徹並且青出於藍，不但戰勝了流量為王的QQ 團購，還把低頻做成了高頻，把小眾做成了流行，這在後來的發展中簡直成了美團的拿手好戲。
這種學習與進化的能力，讓美團實現了在不斷探索邊界的同時，外賣這個核心業務雷打不動並且內涵變得越來越豐富。
同時，正如上文所述，我們看到了王興並沒有盲目擴張。在市場份額第一的時候及時兌現身退，在公司整體業務擴張期的時刻不忘計算ROI、關停並轉。顯然，這隻有冷靜的頭腦才可以做到。
王興曾對全體員工說：
“我們面臨前所未有的、分外強大的互聯網競爭對手。我認為這是一個榮耀的事情，因為這樣的機會是不多的。”
上市之後，美團在“吃喝”這個維度上的競爭對手，勢必會被甩得更遠。但美團作為中國互聯網歷史上，唯一一個實現“N4321”過程殺出重圍笑傲江湖的公司，王興作為行業內特立獨行又自我進化神速的掌舵者，使得關於美團的商業故事肯定會很好看。
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