水滴互助、水滴籌的創始人沈鵬在所謂的互聯網下半場時刻、在流量越來越貴的背景下，打贏了一場階段性的流量戰爭。
這家公司起於無聲之中，像拼多多一樣，它以三線以外的城市為主要市場，通過社交場景積累流量，打造出水滴籌+水滴互助+水滴保的產品矩陣，後者是其進行商業變現的主要工具。
大病籌款、網絡互助，等它以迅猛之勢佔領社交網絡的時候，已經成長為一家體量龐大的準獨角獸公司：三年內，它完成四輪融資，最新一輪得到來自騰訊、DST Global等近5億人民幣的資金。
業界將其與“拼多多、快手、趣頭條”並稱為下沉市場四巨頭，而水滴的路徑也的確不難讓人想到當年的快手與拼多多。
投中網採訪了水滴創始人兼CEO沈鵬，與他探討了流量、創業與競爭。他認為，自己的創業是在邊緣市場找機會，而網絡互助則是一個曾經炙手可熱、野蠻生長，到最終卻因為輿論與監管降到冰點的賽道。
2018年下半年開始，網絡互助因為巨頭的湧入再一次“活過來”。水滴是那個“幸運”活下來的公司，接下來，則要想辦法面對與阿里巴巴、京東、滴滴等巨頭的競爭了。
關於產品：“水滴籌是一個平臺，而非一個公益組織”
投中網：介紹一下你們的產品和基本數據？
沈鵬：水滴籌是國內領先的大病求助互聯網服務平臺、網絡大病籌款0服務費模式的開創者。截至目前，水滴籌已成功為幾十萬名經濟困難的大病患者提供了免費的籌款服務，累計籌款金額超過160億元，贈與人次超過5億次。
水滴互助是國內最領先的醫療資金網絡互助社群，通過組織會員互幫互助共同抵禦癌症等大病風險，為用戶提供低門檻、高性價比、具有普惠性的醫療保障，目前累計給3000多個家庭了劃撥賠付超過4.1億元人民幣的互助金。
水滴保是水滴公司傾力打造的互聯網健康險優選平臺，目前已與國內超過50家知名保險公司達成合作，推出超過60款高性價比優質保險產品，保障用戶1000萬，打造了“流量+場景”的模式。
投中網：我也注意到水滴在志願者，還有後臺這邊的審核人員等方面，其實是一個很重運營、重人工的事情，運營的成本應該會很大。這塊具體是怎麼麼做的？這樣一個很重人工的事情，未來會成為阻礙嗎？
沈鵬：你就拿水滴籌的審核舉例，水滴籌它本身是一個平臺，它並不是一個自己在經營公益的一個組織，不該用經營這個詞，應該用“運營”這個詞，本質就是一個平臺，而且是一個雙邊性的平臺，其實更多的是要讓兩邊變得更透明，並不是說一審到底。我們起到的審核是什麼樣的審核呢？非黑即白的那種審核，就是說他到底有沒有得病，我們要審，以及他是否把他所有資產都公開了，以及公開的真實情況，要力爭參與審核，全部公開完、病情審核完、資產審核完以及初步評估完，他是否需要這筆錢。
這三步審核完之後，其實剩下的就是要用我們平臺優勢，助推這件事情變得更好。但是剩下的，其實需要依靠大家依靠社會的力量來把它給推進下去，並不像一個公益基金會，它要可能要定義自己的一些規則。其實我們並沒有把這種門檻自己去定義，因為會有一些人，就好比說他是一個公司的CEO，連續創業了十年，他有房有車，但是他可能沒有現金，他也可以發起籌款。他發起籌款的時候可以講清楚。我理解是OK的。但這時候他要把他所有的實際情況給講清楚，把它展示出來，這時候捐款者他就要選擇到底我幫不幫。
投中網：現在對我們來說，什麼是能創造用戶價值的一個路徑？現在的變化又在哪？對未來的構想是什麼樣的？
沈鵬：過去我們是從邊緣市場切入，所以做了互助，做了籌款。邊緣市場在過去三年裡做的還不錯，都在細分領域裡成為了第一。但是，再往後看，我覺得應該更好地服務好已有用戶和更多的潛在用戶。所以我們覺得應該站在用戶的視角，來重新補充我們的業務服務內容。
過去重點在做互助和籌款。我們今年可能會把更多元的健康險推出來，更多細分品類的健康險品種都會推出來。比如重醫療服務的一個健康險，或者是以家庭為單位的這種健康險，或者曾經保險公司的人可能照顧不過來的一些用戶的健康險，比如前幾天，我們聯合安心保險、善診、還有美再（美國再保險），我們幾家推出來的一箇中老年保險，這個保險是針對於60歲到80歲之間的人的健康險。
其實你們會發現，過去在中國保險業內，極少有敢給60歲以上人群提供健康保險的。真實情況是，過去我們經營的這三年裡，老有一些年輕用戶，特別有孝心的用戶，老問我們，我母親60多了，哪款保險適合她？其實我們很遺憾的說，我們暫時沒有，就經過了幾次這種被諮詢之後，我覺得一定要找到靠譜的方案，搞出來一個創新產品，能把這60歲以上中老年人給服務好。
投中網：我們可以理解為我們接下來的目標是在更多元的健康險這一塊，可能不只是去做現有產品的嚴選，還會跟保險公司去聯合開發？
沈鵬：聯合定製一些接近社會上真的有大需求，但是供給不足的產品，這種需求應該放前面。其實你會發現，往往你過去的保險市場只是滿足了一部分用戶的需求。你看看中國的大趨勢，人口老齡化越來越明顯，大量的潛在用戶越來越多，其實我們更想在有需求的用戶裡，去做一些更有消費意義的產品，去滿足他們。這些事可能對於有些傳統保險公司來說，可能來不及搞，或者懶得去搞，但我覺得這才是我們的機會。
投中網：健康險水滴是怎麼做的？怎樣提高水滴想象空間的？
沈鵬：一方面，我們有很多的保險公司合作方，同時能夠推出更多保險產品。另一方面，我們要對用戶精準的推薦，精準推薦用戶需求的產品，提升的是成交概率。即在流量不變的情況下，如何提高成交佔比。迴歸本質，就是讓用戶和廣告主都滿意。不能說我們給保險公司提供了很高量級的展示位，但成交率很低。可以說在過去三年，我們已經基本成為了中國主流保險公司的合作伙伴，現在開始往廣告體系的優化上發力。
投中網：如果是按照傳統保險公司的路徑去說，做他們沒做的這樣的產品，可能性價比不高，或者是風險高。
沈鵬：在這種情況下，我們是抱著一個挑戰的心態，試錯的心態去做的。比如給60歲到80歲中老年人提供的這款保險。我們今年一定是要死磕到底要推出來的，但是如果今年虧大了，明年可能就不賣了。我們希望可以把這樣的產品賣出去，但不是說只是觀望。
投中網：你之前說今年說要建設線下，與地方政府的合作是其中步驟之一嗎？
沈鵬：以前在沒有和政府簽約合作之前，我們也在現場做服務。拿水滴籌舉例，345線城市的很多醫院，患者治病治到一半，因病致貧了，但是他不會發起籌款，他需要但是他發不起來。我們工作人員去醫院要指導他。往往會和醫院簽訂一個戰略合作，我們的工作人員可以進醫院去指導患者籌款，或者建立一個服務站。慢慢的服務站解決了很多用戶的需求，同時我希望未來會有更多的醫療服務。
其實我們根據用戶需求和山東省談的就是說很快就是把一堆東西全包下來，我們做的所有事情都是和用戶需求有關。比如說，我們和齊魯晚報聯合開設了一條大病求助熱線，另外，政府給我們指向一些地區，我們可能會挖掘一些更專業的合作，比如在一些貧困村貧困縣做一些籌款綠色通道，包括聯合我們的一些商業合作伙伴，比如鏈家、眾安保險和安心保險、獵豹移動、清華大學等一起做一些扶貧。
投中網：所以說商業跟社會價值其實是並行的。
沈鵬：商業本身就是最大的公益，但是我們這家公司相對於一般民營公司來看，一般的民營企業創業公司來看，其實我們本身帶有一定的創造社會價值的屬性，本質更像是一個社會企業。社會企業，就是能夠通過創業，實現創造社會價值的初衷，順便賺到錢能夠養活自己，能夠可持續發展。我們就是社會企業。
關於流量：“流量池是第一個階段的事情，數據應用更能成為一個壁壘”
投中網 : 水滴還是依靠微信流量起來的，所謂的社交裂變。你們選擇騰訊會考慮這方面的因素嗎？流量在水滴扮演者一個什麼樣的角色？
沈鵬：我覺得一個創業公司要從0到1以及從1到100兩個階段，兩大要素：戰略和組織。從0到1階段，我理解是戰略重要，其中有很多要素，最重要的是商業模式，就是你選擇什麼樣的市場，從什麼角度切入，這決定了從0到1這個階段是否一帆風順，並且是否能夠崛起。從1到100的時候，或者說從1到10，相對來看組織更重要，你要把握住這個機會，能夠通過團隊的組織能力把握住第二次機會。那時候你會發現CEO單打獨鬥已經不太靠譜了，需要團隊來努力。
我們在創業初期，其實是比較粗放的，剛開始定的使命就是”用科技手段助推廣大人民群眾有保可依“，當時更多的是靠激情，想到這個大方向，也比較感興趣，然後就進入了。
現在已經進入了互聯網的下半場，所謂下半場它有很多標籤，就好比踢足球，上半場不太累，下半場就是很煎熬。下半場意味著沒有上半場，也回不去了，這是一個很很殘酷的階段，同時下半場還有一個特徵，就是強者越強的時代，下半場更多的是產業互聯網的機會，比如說金融行業，不能動不動就說要改造，因為金融都涉及到牌照和註冊資本，比如說一個保險經紀牌照就花了我們5000萬。
另外，互聯網的下半場不能做一個單純的互聯網企業，它本質是一個數據智能的應用的時代，在這個時代，巨頭們其實更有優勢，比如阿里要推出一個業務，他對用戶的把握是非常精準的。在大環境下，創業者一定要自知之明，一定要想清楚到底哪個是自己的機會。其實我們選擇的賽道就是巨頭們不在乎的賽道，但這個賽道是有很大用戶需求的，其實健康險就是一個這樣的賽道。我們定義的叫廣義的健康險，這在中國是一個很大的市場。
當時我們進入這個市場的時候，首選的就是網絡互助，因為這能讓用戶以非常低的門檻獲得保障，後來我們做了水滴籌，主要是看到行業的痛點，比如要收手續費，捐款者要寫手機號，這些都不是很好的體驗。
我們覺得，互助最關鍵的是要經營信任，核心就是要把業務做好，要做到公正、公開和透明，這才是業務的本質。
所以融資你也得做，你要說服投資人，站在更長遠的角度上來看這個事，不能只看今年明年。因為，如果不給他講明白這些事情的本質，投資人可能有時候也不太理解，為什麼要融更多的錢，為什麼要更有耐心？他可能也未必這樣想，他可能第一反應是，保險這麼賺錢的生意，肯定希望我們今年啟動，明年就開始賺錢了，其實並不是這樣。
投中網：水滴是一個大的流量池，這個流量要怎麼用？根據不同的用戶需求去細分這個流量池的？
沈鵬：流量池是第一階段的事情，但現在是另外一個階段，我們對用戶畫像進行更細的劃分，進行精準推薦。其實本質上，如果把我們看成一個廣告系統的話，這就像一個廣告系統的升級：最原始的是展示位的廣告，像一個公眾號裡的廣告位，付錢之後能夠得到這個號的全量展示，但是其中30%是被浪費的。我們就要把這被浪費的30%拆出來，給原來的廣告主降些價格，讓這個廣告位有一個更合理的展示。
投中網：流量依然是一個壁壘嗎？
沈鵬：我覺得對於數據的應用可能是一個壁壘。從現在時代來看，有流量的玩家已經有一些了，這些玩家之間競爭就是在大數據的應用上。頭條為什麼會崛起？字節跳動為什麼會賺錢，因為人工智能在廣告體系裡面應用的非常好，並且持續一直做。
關於創業：“我們是邊緣市場切入” “創業做的第一步是驗證”
投中網：外界有一個四大下沉市場的說法，水滴是其中之一，還挺形象的。現在大家對”五環外市場“關注的越來越多，這個市場中空間還有多大，水滴是如何一步步拓展這個市場的？
沈鵬：其實做下沉這件事情，是我們從戰略往下延伸的一個結果。不是為了做下沉市場而下沉市場。本質上下沉市場相比於頭部市場，一二線城市市場，他其實不如一二線市場，一二線城市市場的機會，已經被很多更早成立的好公司搶佔了，下沉市場相對來說是一個有用戶基數及優惠機制的窗口期機會，有些公司要是說為了做下沉市場而下沉市場，有可能會在戰略上走彎路，我覺得還是迴歸你的初衷，你想做什麼？
投中網：我們現在處於哪個階段？現在這個階段的增長曲線是什麼？
沈鵬：其實我們目前處於從1到10的階段，有一個理念就是把公司當成產品來做。從0到1階段把業務當產品來做，從0到1是做業務，但是1到10是本質上是把公司當產品來做，現階段組織能力比0到1階段更加重要，隨著業務的增長我們的人員規模也在短期內有了較大的提升，這對組織能力的要求就更大，我們要把很多的精力側重點要用在公司。把公司當成產品來做，本質是從文化、制度和規則方面去建設這家公司。大家來了之後，按照這個制度規則來，就不會出現意外，理解了我們的文化，踐行我們的文化，有了制度規則，效率越來越高，我們是從這個角度來搞好。
投中網：這是一種小步試錯的打法嗎？
沈鵬：它是小步試錯的打法，這個理念是基於精益創業的理念。我給大家舉一個精益創業的例子：我們做美團外賣的時候，前三個月，我們沒有給商戶提供做外賣生意的一個完善系統。當時我們決定要做外賣這件事，團隊立項，我是項目經理，一共六七個人，跑市場的人居多。當時就是很簡單的一個資源很有限的小團隊。但我覺得外賣這個生意在移動互聯網普及大眾的時候，這種變革機會我們要試一試。
當時我們怎麼試的呢？系統是要做的，但是開發還是比較麻煩。外賣這個事情是否能爆發，我們也應該驗證，那就這樣，咱們只開發一個前端頁面，前端頁面就有餐廳和菜單，並且這個菜單隻錄一個餐廳最火的前十名的菜品就行，有些餐廳如果全部錄入，可能三個月內可能都未必會被點到，還不如就根據商鋪常被點的菜統計一下，就把這個常被點的前十名搞定，這是一個精益創業的體現。
另外，每當有用戶在美團外賣App點完菜了，並不是說商戶這一端有一個App收到了提示，去準備去點擊確認什麼的，而是說用戶下完單，我們的郵箱裡會收到一個郵件，我們就對著這個郵件給商戶打個電話。我是某某某，地理位置在哪，電話號碼是什麼？想吃什麼？商務人員接電話，接完了之後做好就送過去。因為我們有想做外賣的想法，到啟動這件事只有三天的時間，就進入測試狀態。但是如果說我要做外賣，我要嘗試，我要是把所有系統都開發了，三個月過去了再去嘗試，肯定錯過了發展機會。
投中網：最初水滴創業也是這種方式嗎？
沈鵬：最早，其實水滴互助系統也非常簡單，我就不透露簡單到什麼樣了，但是第一天我們剛上線第一天，當時有個媒體寫了一篇報道，說我們推出了水滴互助，當天立即宕機了。就當天就湧入了幾十萬的點擊量，結果當天就是成交了一兩萬單的時候，就卡了。其實這也是一個試錯，這個需求真的是很硬，大家趕緊出馬，開通宵，進入嚴肅開發的一個狀態。
我是從美團4月15號離職的，我們的業務上線是5月9號。其實追求的是第一步的驗證。我最怕的是什麼？你認為商業模式靠譜，全團隊都在那幹活把系統全部開發出來，然後三四個月過去，結果推出第一天發現沒有人來用你。這在絕大部分創業公司，會面對的一個比較尷尬的現象。我們先用了一兩個星期，兩三個星期快速地去開發，快速推出，用第一天、第二天時間驗證了這個事情的需求真的存在肯定，然後才進入一個嚴肅的開發狀態，才開始大量招人。最怕是創業公司，賬上還沒幾毛錢，第一步是什麼都沒幹，天天去招人，把人湊夠了二三十人，工資是發給了，但是事兒沒幹。
投中網：水滴從所謂的下沉市場進行切入，可能是一種農村包圍城市的打法？將來還是會慢慢回到高淨值人群當中嗎？
沈鵬：我理解的邊緣市場其實涵蓋了兩個市場：一是345線城市的下沉市場，另一個是年輕用戶群體，無論他在一二線城市還是345線城市。
無論是下沉市場，還是你提到的高淨值人群，這兩方面我們都會做。服務高淨值人群可能更偏重傳統的健康險種，所以我們是聯合保險公司們一起做。對於345線城市的用戶，以及一些年輕的用戶，和年齡過大的用戶，這兩個類型的邊緣市場，我們也在聯合保險公司共同服務他們。以前是做邊緣業務單幹，現在是聯合保險公司們一起。
關於競爭：“一個做打車的公司，或賣貨的公司，突然做互助，其實我的理解是毫無優勢的”
投中網：業內有一個三級火箭的說法，從眾籌到互助保險這一塊，巨頭和垂直競爭者其實都是想做的是這種三級模式，我們現在的競爭優勢在哪？
沈鵬：首先三級火箭模式是那些比較有思想的一些媒體幫我們總結的。這件事兒，如果你真的站到一個公司的關鍵時間來看待一家公司，你站在經營者的視角看待一家公司，你發現這個世界永遠是在變的，公司也不斷在改變，就永遠沒有定論，只有你的使命願景價值觀可能是不變的，其他東西都是在變的。
在過去三年內，我們是三級火箭，但是我們站在一個互聯網保險的視角來看，三級火箭的打法能夠產生的價值，產生交易額的這個價值，佔整個保險產業的年度交易額佔比，只是冰山一角。你如果真的看著三級火箭天天去琢磨，天天去做跟隨者，我覺得那就掉坑了。
更大的價值應該是在用戶需求的角度出發來看待，不同畫像的用戶，他應該需要什麼樣的產品？他購買這樣的產品，應該用對應什麼樣的服務模式？你去來定義服務模式怎麼做？舉個例子，如果一個高淨值用戶，他要買保險，你再用我們原來那種打法，我覺得是不太work的。甚至對高薪的用戶來說，你是在騷擾他，並不是在給他雪中送炭。
所以我的理解，如果要放眼互聯網健康險的創業機會，要緊跟著三級火箭過去的總結，其他家玩家很有可能會掉坑。因為我覺得每家公司都要想通過自己這個優勢，還有劣勢，還有他現在時間節點下槓桿更大的一個創造用戶價值的一種路徑，這很重要。你像一個做打車的公司，或賣貨的公司，突然做互助，其實我的理解是毫無優勢的。
投中網：談到競爭，因為現在巨頭也在做，像垂直領域類的也在做。面對這些競爭，你的優勢是什麼？短板是什麼？
沈鵬：我們其實第一層面看的並不是競爭，競爭只是一個表象，就是大家都要做這個事情，誰知道好壞。但本質上其實我們第一層面來看用戶的真實需求，你理解市場是否足夠深刻，以及你滿足用戶需求的服務模式是否靠譜，是否還要持續迭代？你如果要把第一精力用在競爭上，其實你很容易被競爭對手帶跑偏，特別是你認為這個團隊不如你自己團隊的情況下，那可能你反而自己要走彎路。我們是關注競對的發展，以及看他怎麼更好的服務用戶的，但是我們不把這個精力分配在第一多的層面，心態也不是一個絕對的競爭。
投中網：你說水滴是從邊緣創新開始發展去挖掘用戶需求，但最後還是要回到主流的賽道，也就是在健康保險這一領域。其實在對符合用戶需求這一點，整個市場的細分領域很多公司都在做，水滴後面可能還要去做一些創新產品，和傳統保險公司還有其他互聯網公司來比，我們的優勢在哪？
沈鵬：其實我們和保險公司很多是合作關係。為什麼保險公司選擇和我們合作，是因為：第一，我們有保險教育場景，通過水滴籌和水滴互助進行保險場景教育。第二，我們能通過一些客觀的分析手段，可以掌握一些用戶的行為數據，更理解用戶。通過反饋渠道，我們也能夠倒推出來，到底該做哪些產品。
這就是相對於保險公司來講我們的優勢，所以保險公司很樂意和我們合作，也歡迎更多保險公司和我們合作。因為只有兩邊的量級都足夠大，才能把這個事情做得更精準。
投中網：現在和水滴有合作的保險公司有多少家？
沈鵬：簽約的有50多家公司，其中雙方磨合協調的非常好的大概有十家左右。
投中網：傳統的保險公司往往是銷售導向，但剛才聽你介紹，感覺你們是技術導向？
沈鵬：其實我理解就是互聯網保險公司核心是保險。但是你相對於傳統公司，你的優勢應該在互聯網，其實你應該發揮自己的長板，與保險公司合作起來。
投中網：保險行業會有一些監管風險，會不會想要去拿一些牌照？
沈鵬：其實我們已經拿到了一些，包括全國的保險經濟公司牌照，民政部認定的20家中國慈善組織公開募捐信息平臺資質，包括自己全資發起的公益基金會，包括我們也有很多藥品流通資質，也在山東註冊了互聯網醫院，拿了很多資質，我們的信息系統是過了公安部的“等保三級”認證，就是對銀行的要求信息系統安全資質。
投中網：今年公司一個整體的規劃是什麼？融資之後的規劃？
沈鵬：融資主要用在三個方向：人才建設，科技創新業務探索以及獲取資質一個是平臺建設需要招募優秀人才；第二是說在科技創新，到業務應用的探索。就新科技在業務的應用，它需要探索，它需要成本。第三個就是關於資質，未來可能會延伸的外圍圈業務相關資質。（文/楊雪 來源/投中網）
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