你的身邊有沒有升職為領導就變了的人？

“從前是很厲害的頂級銷售，現在卻和其他人一樣沒了野心。”

“以前性格溫和敦厚，後來卻總是發火。”

“過去常常談自己的夢想，成為領導者後，只會抱怨上司和部下。”

這些是我在現實當中所見的情況。

然而，有的人卻恰恰相反，他們即便成為團隊的領導者，也能順利推進工作，表現得還更加活躍。

這就是所謂的“善於做領導的人”。

那麼，“善於做領導的人”和“不善做領導的人”區別在哪兒呢？

最近看了一本書叫做《帶人要同頻，管人要共情》

從書中內容來看，如果用一句話來總結這個問題，那就是“是否理解領導者的職責所在”。

無法勝任領導職位的人大多是繼續在用普通職員的工作方法推進工作。

一個人既然能獲得升職，說明他做普通員工的時候有著優秀的業績。然而，成為團隊領導者之後，有的人還想在各方面勝過下屬，完全不聽部下的勸告，毫不示弱，過於強調上下級關係……最終導致了失敗。

現代的工作向著複雜化、多樣化發展。交易商品種類繁多，每個客戶要求的樣式也各有不同，上司要想了解部下的全部工作內容並不簡單。

從某種程度上來說，上司沒必要看到部下工作的所有細節，即便如此，上司也要學會把握全局，如果做不到這點，就會出現問題。

就算領導有豐富的工作經驗，乍一來到專精研究某項知識的部門，專業知識也比不上部下，這是理所應當的。這種情況下，有些領導會想與其從零開始學習業務，不如靈活運用管理經驗，高效帶領團隊展開工作。

這種想法會產生以下負面影響：

①無法與部下建立信任關係

部下並不認為領導掌握著全部知識，但如果對方完全不瞭解自己的工作，比如連商品知識都不主動了解，就不會對領導產生信任感。

當領導為了瞭解部下的工作而提出問題、表現出積極的態度時，才能和部下建立信任關係。

此時，部下看到的不是領導的知識不足，而是領導屈身瞭解部下工作的姿態。

②無法創建新的工作機制

在商務變化速度迅猛的現代，要想讓團隊持續做出業績，就必須自主創建工作機制。

要建立機制，領導必須從高於普通成員的視角俯瞰全局。如果對業務一知半解，是無法制定出機制的。

領導需要觀察團隊整體狀態，把握工作內容，瞭解哪項工作任務較重，等等。

③無法調動部下的工作積極性

如果不瞭解部下的工作狀態，即便給部下發出指示，也無法調動部下的積極性。

團隊成員負責的工作與哪個部門有關？對誰有益處？要想將工作的意義正確地傳達給部下，必須先了解其工作內容。

有一小部分領導，不論在知識方面還是能力方面，都不想輸給部下。

說到底，領導並沒有勝過部下的必要，這本身就是不可能的事情。

如果你在某個方面贏不過部下，適時支援做後盾就可以了。

這種想法與對部下的尊重有關。

有的領導只會訓斥部下，從不表揚對方，他們覺得如果表揚部下，部下就會得意忘形。

的確，要改善部下的行為，訓斥是有必要的。但是一味地訓斥會讓部下變得消極。很多人之所以抱有“表揚會讓人得意忘形”的想法，是因為他們把表揚和恭維混淆了。

這兩者的區別在於事實情況如何。如果我們稱讚的是事實，那就不是恭維。

不表揚只訓斥的領導只能列為三流。

在眾人面前積極表揚部下的領導又怎麼樣呢？

過去，我也會在眾人面前表揚下屬，我覺得能在眾人面前獲得稱讚，部下會感到開心。但我發覺被表揚的年輕員工小A情緒並不好，單獨面談時，

我問小A：

“你不喜歡被表揚嗎？”

小A說：

“被表揚我很開心……但我注意到了前輩（C）的眼神。”

C工作經驗豐富，是團隊中的重量級人物，可是小A的業績超過了他，所以他不太喜歡小A。C對身為領導的我也甩過臉色，協調兩人的關係需要勞心勞力，小A感到介意也是理所當然的事情。

在全員面前表揚特定的人是危險行為。一流領導很少當著全體成員的面表揚優秀的部下。相反，當業績或表現不佳的部下取得好的工作成果時，一流領導會積極地給予表揚。

或許有人會感到疑惑，這樣表揚能力較差的下屬，不會引起優秀部下的不滿嗎？

實際上，一流領導會想辦法避免這樣的事情發生。他們會單獨表揚業績極佳、表現優異的優秀部下。這樣做可以滿足下屬對認可的渴求。

如果你偶爾想讓部下備受矚目、成為典範，可以在年會等活動上讓部下成為大家關注的焦點。

團隊和諧的崩壞，始於感受到不平等、影響力強大的部下的行動。

領導必須表現出一視同仁的態度，一定注意不要在眾人面前表揚特定的人。

有些領導說：“做領導，就得被部下討厭才行。”

成為被討厭的對象，故意嚴苛待人，這樣做真的有必要嗎？

我認為這是三流領導的想法。為什麼呢，因為沒人願意“追隨討人厭的領導”。當然了，也沒人會為了討人厭的領導而努力，人不會主動與自己討厭的人溝通交流，也就無法及時向上司報告、聯繫、商談。

這種情況下，部下即便偶爾與領導進行“報聯商”，也只會說好事，不談真正須上報的不好的事。

即便事實如此，依然有人堅稱，擁有被討厭的勇氣很重要。這些人可能對“被討厭”有所誤解。

指出部下的錯誤、斥責部下、有時讓部下修改已完成的資料，這些行為並不會導致自己“被討厭”。

真正惹人厭的行為有以下幾種：

•說沒道理的話

•只顧及自己的情緒，隨便發火

•部下詢問重做資料的理由，只回答“自己想吧”

•不負責任

•只說不做

總之，如果是為了改善部下的行動，開口提醒或要求部下重做資料，並不會被部下厭惡。

二流領導會努力讓下屬喜歡自己。

然而現實情況是“被喜歡”是很難的。

如果一個領導有意識地想要“被喜歡”，就只會考慮“不能做討人厭的行為”，結果就導致這樣的情況：想訓斥部下，又擔心影響對方心情，開不了口；如果讓部下返工，可能會影響部下的心情，不能這麼做。

此外，為了贏得部下的喜愛而“稱讚”對方，會給人奉承之感，這麼做並不能調動部下的積極性。

領導這種“要讓部下討厭我”“要讓部下喜歡我”的想法是以自我為中心的體現，行動的出發點不再是培養部下、建設團隊，而是“大家會如何評價我”。領導必須以“團隊”“部下”為中心進行思考。

一流領導不認為自己需要被部下討厭或喜歡。

為了妥當改善部下的行動，即便覺得不好開口，他們也會和部下坦誠交流。這樣做不會導致部下討厭自己，部下討厭的是領導帶個人情緒的話語。

大家剛從普通職員升職成團隊領導時，容易產生這樣的想法：

“我充分了解這份工作，我必須在各個方面強過部下。”

在變化速度極快的現代，領導不可能瞭解一切，但追求完美的領導不在少數。遺憾的是，這類領導帶領的團隊往往是凡事依賴他一人。

成員們覺得領導會把答案告訴自己，不努力也沒關係。而且，這類領導總是不認可部下的意見，部下的工作積極性就會低下，形成一種“只做領導吩咐的事情就行”的氛圍。

本來部下才是職場的主要角色，領導只是部下的後盾。

明白這一點的領導會重視部下的話語。也就是說，他們營造的是通情達理的形象。即便部下的思路明顯是錯的，他們也不會當即否定，而是先接受對方的意見。

“你是這麼認為的啊。”

“還有這種思考方式啊。”

部下失敗時，這部分領導會先安慰他，然後傾聽部下的想法。的確，傾聽可以讓部下的工作更順暢，積極性更高。但只做到這一點還談不上是一流領導。

一流領導會讓成員們保持團隊意識。

領導A會採用“撒嬌”的方式委託部下做工作。

“××做的資料太棒了，怎麼做的啊？能不能教教我？”

“能拿到C公司的新合同，太棒了！恭喜你！你一定有過人之處。”

“剩下的這七個工作日，咱們團隊需要完成60%的任務，該怎麼做呢？大家如果有什麼想法，可以告訴我。”

一流領導會將工作任務交給全體成員，並向他們請教。領導這樣行事，部下一定會感受到團隊是一個整體。

其實，A就是我從前的上司，他在領導力方面給了我深深的啟發。

優秀的人剛成為領導時，往往會瞬間失去從前的光環，因為做普通職員的時候很少有機會掌握領導力。如果領導開口對部下說“請教教我”，一定會讓部下感到備受尊重與信賴。

除此之外，

向部下求教還有兩點益處。

一是加深部下對知識的掌握程度。通過向他人講解，自己也能學到很多東西，領導的這種做法給了部下學習的機會。

二是滿足部下對認可的需要。上司請教、拜託部下的時候，部下會有被認可的感覺，提升工作積極性。

最後，總結一下這篇文章。

工作中一些人升職後，往往發現自己帶團隊特別吃力，無法適應。

其實，你並不是沒有領導才能，能升職意味能力還是有的，你缺乏的只是一些領導團隊的技巧、方法。

在這篇文章中，我從

“部下工作”“表揚方式”“相處方式”“形象營造方法” 四個維度，多一流領導、二流領導、三流領導的領導管理方式進行了比較說明。

你可以找找不同領導之間的區別是什麼？然後祝你在日成為一流的領導。