號稱“現象級”服務的海底撈終於申請在港交所上市了。
5月17日，海底撈向港交所遞交了招股書。
據每日經濟新聞報道，海底撈在招股書中顯示：海底撈2017年在全球服務的顧客總量達到了1.06億人次，在中國內地，每家門店每天平均有近1500人次造訪，預計2018年將新開180到220家新店。
海底撈招股書
海底撈2017年總營收為106.37億元，淨利潤11.94億元。這意味著海底撈已經成為中國國內首家營收超百億的餐飲企業。其中，2017年其外賣業務營收接近2.2億元。——海底撈也聲稱自己是第一家推出外賣業務的火鍋餐廳，在中國超過40個城市推出了外賣業務。
之所以在這個節點選擇上市，是由於海底撈的擴張也帶來了鉅額流動負債，2015年～2017年三年流動負債淨額分別為6040萬元、3.86億元和11.56億元，到2018年第一季度，這個數字已經擴大到14.42億元。海底撈聲稱，為擴充餐廳網絡，其資本開支預計會繼續增長，因而必須保證足夠的現金流量以抵禦財務風險。
海底撈申請上市的消息,再一次使公眾視野聚焦在了這個網紅火鍋品牌。無論是探討其難以超越的服務模式與員工激勵機制，還是火鍋行業是否在今天還屬於一門好生意。毫無疑問的是，這家誕生於四川簡陽，最初只有幾張桌子的小火鍋店，成為今日資產橫跨餐飲、娛樂、教育、投資，並登上福布斯富豪榜的巨頭企業，依然給人以全新的啟示。
開啟餐飲行業的極致服務時代
四川海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇總結過海底撈的經營章法，這篇文章發佈在了“投資人說”的微信公眾號上。
據他介紹，海底撈第一家火鍋店成立於1994年，最初的創業團隊只有4人。那時的張勇辭去了拖拉機廠電焊工的工作，自己做了一段時間的麻辣燙生意，談不上擁有餐飲業的經驗。當時，他連炒料都不會，只能買一本書照著學。左手拿書，右手炒料，做出的底料味道並不好。張勇稱，“想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意的多賠笑臉。”
漸漸地，海底撈積累了良好的口碑。客人越來越多，即使味道不好也會給張勇提出建議。張勇發現優質的服務可以彌補味道的不足，於是便下更多的功夫在提升服務的品質上，包括為客人擦鞋、拎包、帶孩子……只要是客人提出來的要求，都儘量滿足。就這樣，海底撈在簡陽積累出了極高的知名度。也正是這段經歷讓張勇相信，服務可以成為競爭中的差異化手段。
1999年，張勇決定讓“海底撈”的品牌走出簡陽。因為合作意願的關係，張勇將第一家分店開在了西安。然而，在西安的經營卻遭遇了連續幾個月的虧損。在緊要關頭，張勇果斷讓合夥人撤資，並委託自己派去的助手全權負責。整頓海里撈經營的要領只有一個：重拾“服務高於一切”的核心理念。於是，僅僅兩個月的時間內，海底撈西安的分店就開始扭虧為盈。
2003年，由於受非典影響，海底撈的營業額開始直線下降，在店內的客人寥寥無幾。於是，海底撈又開始發揮服務顧客的本質來突破困境：如果客人不願意來店裡，那就為他們把火鍋送到家裡。西安門店的負責人立即將此消息發佈在當地報紙上。
在當時，火鍋外賣還屬於創新式的服務。不久後店裡就開始接到訂餐電話。外賣業務展開以後，為了便於顧客更好地享受服務，海底撈還將煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再取回。這個貼心的小設計還被《焦點訪談》欄目作為當時餐飲業在非典期間的創新案例進行報道。也是因為外賣業務的開展，使海底撈順利渡過了非典的營業難關。
在此之後，海底撈繼續擴張的步伐。在鄭州、北京、成都、上海陸續開出新門店。所到之處，必然留下讓顧客津津樂道的體驗佳話：比如聲稱來大姨媽不能喝啤酒的女顧客，會立刻收到服務員送上的紅糖水；希望服務員洗洗自己買的桃子，端上來卻是已經精緻擺放的豪華果盤；下雨路過門店的路人被服務員贈送雨傘和護眼罩……此類故事不勝枚舉，也全來自顧客在社交平臺的自發傳播，並且每次都呈現出不同的細節與“登峰造極”的新服務體驗。
在“標配”的服務方面，海底撈的確體現出了諸多為顧客考量的創新設計：等候區可做美甲與擦鞋服務，就餐時用的是可以吸取油煙的爐鍋，便於夾菜的長筷子，為防止火鍋油噴濺在手機上的透明袋……據張勇介紹，因為注意到了女性使用衛生間的頻率大於男性顧客的問題，海底撈門店的女衛生間都比男衛生間要大一些。
顯然，在確定了服務為本的核心後，海底撈在極致的服務體驗細節上不斷迭代創新，不僅因此使諸多火鍋店競相效仿，也讓自身在中國火鍋行業，甚至是餐飲界的服務做到了難以超越的王座。
管理流程與制度創新
“服務”是海底撈力求打磨的核心競爭力，而真正能保證海底撈將此理念執行到位，並且多年來仍能保持發展升級的保障，是海底撈獨特的企業管理制度。用張勇的話說，就是“服務好你的員工”。
張勇先生與海底撈的部分員工
據張勇介紹，海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，並且會配備空調；為了不影響員工休息，規定小區到門店的距離不能超過20分鐘的路程；有專人負責保潔、拆洗被單；公寓裡都配備了上網電腦，如果員工是夫妻倆，則會考慮給單獨的房間。每一個門店，僅員工的住宿費用，就要花費50萬元人民幣。
在對待員工家屬方面，海底撈公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢，考慮到這些生活在農村的老人大多沒有買保險，這些錢就作為給他們的保險補貼；而在四川簡陽，海底撈直接出資千萬建設了一所寄宿學校，讓員工的學生免費在這裡上學；海底撈還每年準備了一百萬的資金，用於治療員工或其直系親屬的重大疾病。
張勇稱：“雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。”
在管理流程與制度方面的創新，也是讓張勇頗為自豪的。海底撈員工從一上崗就分了三個級別：初級、中級與高級。初級員工只需要學會站在門口發毛巾、端盤送菜等基本技能；中級員工可以從事切菜、做小吃等略帶技術含量的工作；而高級員工，則是有權可以接觸客戶的那部分人。張勇認為，這種設計是為了給基層員工晉級的動力，讓他可以感受到“看得見摸得著”的成就。也是通過這樣的流程，將與企業價值觀相符合的員工篩選出來，晉升到領導崗位，逐步形成一個晉升體系。為了激勵員工提升業績，海底撈還推出了“計件工資制度”。
除此之外，海底撈還非常重視人事與財務、權限的匹配。在海底撈的門店中，每一位服務員都享有打折免單的權限。對於屢次被問及的成本控制問題，張勇的回答是：“我實在想不出道理，打折免單這個權力該由董事長或者店長來控制，我覺得就應該由服務員來控制，因為只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是鹹了，他有權力根據這些判斷是否打折或是免單，至於他是否會因為貪心給朋友打折給公司造成損失，這些可以事後評估。”
也正是因為這種制度的保證，海底撈不僅形成了強大的核心凝聚力，越來越多的員工將自己的父母、親戚、朋友介紹到這裡來；更重要的是，這使得海底撈員工的創新性進一步被激發出來，不斷地促進其服務為本的核心競爭力在細節上進化、發展。
找準核心理念，走自己的路
海底撈的成功模式一直是市場關注的焦點，而作為餐飲業來說，這種模式也引發了很大的爭議。首先，海底撈的成功模式佔據了一定的時機因素。也就是說，在大多數餐飲業追求口味的時候，海底撈創始人有覺悟地去提高了服務品質，並決心將其打造成自身的獨特優勢。這使海底撈能在因此積累的基礎上，再創造出穩固優質的裂變模式。這兩者決定了海底撈模式的獨特性，也使它難以被模仿和超越。
那麼問題來了，服務可以成為餐飲業最核心的競爭力嗎？
對於另一個火鍋行業成功上市品牌的呷哺呷哺，則採取了與海底撈截然不同的模式：簡單的門面，能滿足一人食的餐位，吃完就走。呷哺呷哺使快餐與火鍋業的屬性完美地結合在了一起。在一些創投者看來，這才是餐飲業應該追求的方向。
微信公眾號小飯桌發表了一篇題為《為什麼說海底撈把餐飲行業給帶到溝裡去了？》的文章，其中引述了天圖資本合夥人李天林對海底撈的評價。他認為，海底撈的服務是“過度的”，因為服務業本身難以獲得爆發性的增長，只要是服務業，“就會出現成本遞增的問題，沒有任何的規模效應可言”。
從資本層面來講，能從服務業向著零售業轉型的餐飲才是具備投資價值的，尤其是隨著外賣在中國的高速發展，餐飲消費的場景變得更加多元化，服務的重要性或許會被淡化。
在今天的消費背景下，讓火鍋行業成為一門好生意，除了海底撈與呷哺呷哺兩種截然不同的發展道路之外，或許還期待一些順勢的創新與融合。
微信公眾號“新消費內參”在評價海底撈的成功模式時說道：在關鍵時間上創始人的願力決定了後期的發展格局。
對於企業而言，尋找到一個關鍵的核心理念，將之打磨，走出一條自己的道路，最終形成久經考驗並難以被超越複製的競爭力優勢，才是海底撈給我們最積極的啟示意義。（作者：曾菁）
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