在不確定的市場中尋求練就靈活生存發展的能力，是這場長達近兩年的房地產行業縮編之變的核心準則。在這一目標下，所有的“術”都在試圖先推動一個財務指標的提升，即回款，連裁員也不外如是。
2月底以來，減員、變相降薪、調整組織架構等一系列動作在大小房企悄然上演，既有因組織架構優化引發的人事換防，也有因業績成績單不及格被優化掉的裁員，還有因銷售停擺導致付不起工資的企業讓員工主動離職，甚至有中高管層“自願”降薪的自救舉措。
“我們一直有檢視組織架構和業績導向的傳統，每年都執行10%－15%基於業績的人員調整，今年正趕上組織架構調整，涉及部分組織整合而產生了人員流動情況，但不涉及大幅裁員。之所以啟動組織架構調整有兩大背景，一是基於公司的戰略再聚焦，聚焦核心都市圈，將資源和資本向公司業績主產區傾斜，二是強化“做精總部，做強一線”的經營導向，推行組織扁平化以減少中間環節，讓管理者聽得到炮火，便於更快更準的判斷和決策。
調整組織架構
關於“組織架構調整”這道題，從2018年起就陸續有大型房企應考，2019年則進入了集中調整期，比如萬科、碧桂園等、陽光城等。減員、降薪和中高管離職潮只是在這場地產行業整體組織架構調整過程中出現的現象。
房地產行業過去一直是資金和資源密集型行業，粗放式管理，信息化程度弱，近兩年出現的搭建大運營體系，啟動全面預算管理，甚至每天上報銷售額給集團的細節，都是向精細化管理，提高運營效率的方向性動作，這也是房企進行調整組織架構的目的之一。
當然更重要的目的是提高房地產行業的人均效能，而這種組織架構調整操作的核心，一是將總部職能下放，二是合併區域。這兩大動作帶來的員工流動變化，一般來說，保持在20%左右是正常的，其中，主動離職和被動淘汰通常各佔一半。
“在產業新城板塊，有的事業部只有一個區域，或者業績規模偏小，或者地域相鄰，我們就對這些區域進行了整合。各個業務集團按照自身業務情況進行人員調整，與組織業績和個人業績考核掛鉤。
基於員工層面的調整是與KPI考核指標相關，這是常規性人員調整動作。但今年的疫情致使2月銷售業績停擺，開年首兩個月銷售額幾乎全線下滑，確實也導致一些企業主動求變，畢竟這也涉及數億元的剛性支出。
2月27日，凱德集團成為第一家公開宣佈降薪的房企。從4月1日起，董事會成員和其他高管層自願將董事費和基礎薪資降低5%-15%；所有經理級及以上級別的員工凍結漲薪；其他員工不受影響。此舉措將在6個月後或者疫情平穩後重新評估。
但依靠減員縮減支出成本，這對大中型房企來說，依舊是杯水車薪。對房企來說，想憑藉高週轉高負債模式在不確定性市場中保持靈活的生存發展能力，最關心的核心財務指標是現金流，其次可能才是負債、利潤、三項管理費用等，而現金流依然要靠銷售回款來保障。
收縮投資戰線強化回款
“在銷售目標適度增長，回款較好的高能級城市，還會加大投資佈局，人員上當然也會擴招。華夏幸福的春招計劃已經啟動，且完全按照原計劃的30類崗位進行招聘，沒有任何大幅縮編，公司依然需要新鮮血液注入。
戰略再聚焦是將投資佈局重點轉向核心都市圈和高能級城市，比如“環京＋蘇浙皖鄭武”；調整組織架構也是為了更好地落地這一“再聚焦”戰略。
“從近兩年房企投資變化和KPI考核納入指標的特點來看，其實也是暗合這一邏輯。不再依靠土地紅利實現業績增長的背後，倒逼房企向高週轉要業績，加上不確定性的政策和市場環境，進一步倒逼企業對經營性現金流安全的渴望。畢竟，回款決定著企業接下來拿多少地，還多少貸款，還完之後還能貸多少額度，才能安全。鑑於此，不少房企在員工KPI考核中，由過去的簽約銷售額轉向了加重銷售回款率權重。在這一邏輯下，集團給予銷售好回款高的區域更多投資權重，反之將遭到淘汰。
在多種不確定因素疊加的形勢下，地產行業整體確實面臨挑戰，很多企業被動瘦身，也有企業在主動求變，要具體分析。這一輪看，華夏幸福調整幅度不大，而且調整後的組織效率更高。
對大型房企而言，在降本增效的前提下，適應目前銷售端困難、投資端成本高的局面，需要靈活的機制，調整架構保持適當人員流動率也是應變能力之一。長期而言，除非是資金鍊遭到重創面臨生死危機，否則大規模裁員或降薪的可能性並不大，隨著線下銷售恢復，不排除有些城市樓市會回暖，屆時資金壓力將得到一定程度緩解。
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