職場上，難免會遇到這樣一種情況：有的人整天忙忙碌碌，工作似乎永遠也做不完；有的人很輕鬆，偶爾跟同事聊聊八卦、準時下班。待加薪升職的時候，永遠沒那些忙碌的人的份，反而是那些整天無所事事的人一路高升。
曾經有一同事，領導整天給他安排各種各樣的活，甚至取快遞、給客戶倒水這類的事，也要讓他做。終於有一天，該同事忍不住向領導抱怨：“什麼事都讓我做，真的忙不過來了”；領導淡淡說了句：“能者多勞嘛，其他人也沒你能幹啊，你就辛苦一下了”。同事氣得無語，只好辭職！
所謂“能者多勞”，領導都喜歡把工作作交給有能力的人，原因有三點：
一是能力強、事情做得好，用得放心；
二是這樣的人容易做出成績；
三是能獲取下屬的忠心。
雖說“能者多勞”，但“多勞多得”的現象就很少了，這對多勞的人是不公平的。
為什麼“能者多勞、卻不能多勞多得”，幹活想到你、升職加薪就忘了你了？主要有以下五種原因：
1、能者多勞、多勞多責
幹得多就意味著錯的多，反而不討好。職場沒有加減法，不是說你有功勞了，犯錯了就能功過相抵，你的功勞領導是記不住的，但你的錯誤他是不會忘記的。
2、站在領導角度看，他負責支付工資，你負責幹活
領導認為，工資給你了，你就得乖乖幹活，沒有選擇的餘地。只要這活有人能給他幹，能幹得好，至於其他人是不是閒著，對你是不是公平，這不是他要考慮的事情。
3、雖然事情做得到，但並不能帶來超額收益
對領導而言，做再多工作但沒有產生實際價值，如果讓你多得了，那其他人也會吵著要多得，他們可不會管你是不是多勞了！
4、多勞的人，不好意思提要求
有些時候，你做出了大量的努力，做出了很好的成績，如果自己不能主動表達出來要得到獎勵的意願，領導怎麼會知道呢。所以你要多彙報多請示，在合適時間提出來。職場中，大部分有機會是靠自己去主動爭取的，特別是加薪，沒有哪個老闆會主動找你說加薪的事。
5、“能者多勞”可以讓人立身職場，但並不代表能得到晉升
很多多勞的人把全部精力放在了能力提升上，放在了多幹活上。他們認為，踏實工作，只要能給出結果，領導怎麼想不重要。反而那些能力不足的人把精力都放在如何服務好領導上面，怎麼讓領導高興上面。這也就是“整天無所事事的人能夠一路高升”的原因。
能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
優秀員工為什麼走？馬雲：1、錢少了。2、委屈了。
- 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
- 自己有更好的發展。雖然沒給那些工資，但是另外一個企業告訴他，你工作三個月之後就能漲到現在的水平，之後還能漲。
- 自己很努力，為企業解決無數難題。企業卻扣工資，把年度優秀獎給馬屁精。
- 好馬養了能跑，懶馬養了只能吃肉！
拍馬屁不良風氣
員工是固定工資，所有員工都是公平待遇。幹多幹少都一樣發工資。貢獻多的人心裡委屈；
員工為公司解決各種事情，跑很多業務，甚至沒打卡就去跑業務了，但公司卻做了一些毫無意義的KPI考核來扣工資。
總結：傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
馬雲：發工資是為你的貢獻買單。貢獻的多，拿到的自然就多。員工創造了100元，如果捨不得給他10元，他走了你只能賺到30元。
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
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東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
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