堪稱《美國零售業恩仇錄》主角之一的Costco，與同樣誕生於1983年的會員制商超“山姆”（隸屬於沃爾瑪）可以說是宿敵了。57歲的沃爾瑪在中國的23年，經歷了大賣場失落、電商不順，剛剛要開啟會員店的春天時，Costco就從美國追到中國來了。網友笑稱沃爾瑪、家樂福等都要坐不住了！
Costco在美國本土零售業始終壓沃爾瑪一頭的，在中國觀眾眼中似乎拿著反派的劇本，但是卻擁有雷軍等一眾擁躉甚至線上學徒，跟盒子哥一起來了解一下Costco是怎樣的存在吧。
6月28日，上海第二家山姆會員店正式在上海市青浦區開業。時隔兩月之後，8月27日，美國Costco的大陸首家門店也將入駐上海市閔行區。
1、Costco模式下的人、貨、場
Costco的模式簡單來說就是“會員制倉儲批發超市”。
現在很多人都在講新零售，實際上無論是新零售還是傳統零售都離不開人貨場，讓我們通過這三個維度來看Costco的商業模式。
Costco的主消費群體是美國的中產階級。會員費門檻把一部分低收入群體擋在了門外。針對中產階級一般有車、有房子，大部分已婚且家庭成員大於二，外出採購的食材最多可以用一週（家庭冰箱容量較大）、對生活品質有要求但是注重性價比，有消費能力和消費意識。
針對“人”的消費需求，Costco在貨乃至場上下了心思。
一般而言大型商超的思路是全，這是由於其所面對的消費者消費等級跨度較大。Costco的特點在於：量大價低、sku少、只賣爆款。
六隻裝的牙膏、大包裝的洗衣液、燕麥片等等，就連一盒曲奇的量足夠一家四口甚至五口人吃，結合工業風的倉儲架，給人一種“一定非常實惠”的心理暗示，實際上，確實非常實惠，甚至有的產品貼近成本。
在Costco內部有兩條規定，一是所有的商品的毛利率不超過14%，如果超過這個利率，必須彙報ceo,經董事會批准。第二是面對外部供貨商的，如果供貨商在別的商超、線上等渠道定的價格比Costco還低，那麼這家的商品將永遠不可以出現在Costco貨架上。這兩條規定執行下來，讓Costco有了低價優勢，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率在15%到25%，這就決定了性價比無可比擬。
即便是電商也無法撼動Costco的發展，任意一款商品，要麼在網上搜不到同款，即便搜到同款也絕不會比Costco更優惠，這取決於Costco特有的進貨渠道和進貨標準。
Costco的sku（庫存量單位）只有不到4千，對比沃爾瑪簡直低得嚇人。每個小的細分商品分類只有一到兩款產品。但是Costco只選擇爆款或者有爆款潛質的商品上架，低sku帶來的好處是庫存週期短，對比沃爾瑪的42天和塔吉特的58天，Costco只有29.5天，庫存週期的壓縮所帶來的資金運轉效率的提升，一定程度的讓經營成本下降，反哺消費者。
有人問毛利潤這麼低怎麼賺錢？其實Costco每年最大的收入來源是會員年費，進入Costco購物需要自己或者同伴持有會員卡,高質低價的價格驅動下，Costco會員有極高的購物忠誠度，且會員續訂率達到百分之九十。以2014年全年收入為例，商品銷售額給Costco帶來10億美元的利潤，會員費則帶來了24億美元的收入。會員制的利潤結構在於非常穩定，幫助Costco對沖了整體經濟衰退帶來的波動。
2、中美通吃or水土不服？
不被看好主要有兩個方面的元素。
一是會員制適合特定的商業土壤，要求居民消費水平足夠高，追求價值消費而非品牌消費，以及有為軟性服務付費的意識等。這種先交費後消費的模式也未必能很好的被中國的消費者們接受，基於上述原因，麥德龍於2010年取消了會員制，個人和企業用戶可直接進入購物；普爾斯馬特因資金鍊問題，於2005年3月徹底關閉中國業務；沃爾瑪在這條賽道上獨孤熬守著，前幾年拓店幾乎停滯。
在這種情況下Costco需要考慮與當地消費者的適配性以外，磨合成了重要的一環，創新和調整使Costco在之前的門店建設中表現不俗，期待與中國本土碰撞出的火花。
二是中國的零售市場競爭激烈，傳統零售商積極尋求轉型，線上零售開拓線下業務，學校、街道、社區、公司、酒店等零售場景細分，學生、白領、幼兒、老人等零售人群細分，只要有人有需求的地方就有新零售，需求正在被市場瓜分、蠶食，這種情況下誰做的好誰就能活得久，先活著才能活得好。
3
給新零售帶來的啟發
以史為鑑，我們來看看Costco模式給零售業尤其是新零售能帶來什麼思路？
零售的基本構成仍然是人貨場，無論是盒馬鮮生、每日優鮮還是大潤發、沃爾瑪，任何的創新都脫胎於現實需求：
1、滿足用戶需求永遠是第一步。
找到你的客戶，切身找到他的消費痛點（很多時候人說大數據比人本身更瞭解人，大數據是通過用戶行為去客觀分析，得出過去現在將來的相關數據），良好的產品質量和服務體驗是基礎，只有第一次的需求體驗做得好，用戶才有可能成為回頭客。
2、消費分級
分析你的核心用戶，正如Costco瞄準中產階級，每日優鮮佔領白領們的辦公室和他們的廚房，社區團購以小區為單位，考慮你的用戶願意花多少錢來買你提供的東西，就要考慮他的收入、他眼中的質量標準甚至他下單之前的想法。
3、為顧客建立優越感
只要有人的地方就存在鄙視鏈，連玩遊戲都存在，建立鄙視鏈是品牌慣用的玩法，其實方法有很多。但是核心在於通過自己產品和企業文化表現出的態度、內涵。但是凡事有利弊。給品牌和客戶賦予標籤的同時往往意味著你會流失掉一批用戶同時你收穫了一批死忠粉，當然消費能力必須跟上，否則這件事毫無意義。
3、心態置換
讓消費者主動花心思思考：我還需要買點啥？
會員制、會員價、限時秒殺，本質上都是推動消費慾望轉變成行動。以滿減活動為例，價格設置的巧妙會讓消費者樂於賺這個便宜，雖說總體消費金額仍然增加了，但是買到想要的東西之外還有一種附加的“優惠價愉悅感”，這會轉化為對品牌的好感，當然這個心態在不同年齡、消費階層存在差異。
4、信任感
除了給消費者高質低價的消費優惠以外，給消費者一種我這裡所有的東西都很便宜的信任感，所以產品質量和售後一定要保障，這是長久口碑的保證。品牌信任感建立之後有助於業務擴展和衍生，自營品牌和衍生服務等於省去了廣告費，要知道Costco幾乎從來不打廣告。
5、定位清楚
找到自己的模式核心增長點，可以一核、雙核或者多核心並駕驅動，也可以是多輔助一核心，但是確定增長點絕對不可以模糊和混淆，這決定著品牌的走向，應該放到第一位去考慮。
6、注重細節
Costco簡易的倉庫式陳列方式、大包裝無不給人積極地心理暗示。甚至Costco內部經常會把爆款放到不容易被發現的角落，避免放在太容易找到的位置被搶購光，細水長流的賣；同時在這個過程中給其他商品以曝光的機會。
其實中國的市場競爭激烈也是有好處的，催生了很多行業細節的完善，前幾年餐飲界也好裝修界也罷，色彩心理學運用的風生水起，用心、多學、多看，所有人都懂，做到的卻很少。
最後，你總以為自己做得已經很多很好了，其實還遠遠不夠，總有人會拜你做的更多更好，踏上新零售的賽道，能跑多快（好）就跑多快（好）。
本期盒子哥帶你看了看新零售的冰山一角，你印象裡的新零售是什麼樣的？盒馬生鮮？每日優鮮？無人超市？無人售貨機？小米？下期想看盒子哥寫什麼？歡迎留言~
