導讀：
在雷軍眼裡，小米在全中國進入門檻最高，小米永遠是小公司，大公司有大公司的弊病。小米公司幾乎沒有管理層，全是一線員工，也就是透明的合夥人模式，雷軍的管理風格思路形成於金山時期，根本邏輯是優化管理達到成本降低。也借鑑了Google和蘋果的經驗。
雷軍說：“我們投資可變現的資產，已經是個天文數字。”
因此，創業家&i黑馬盤點了以小米科技、順為資本、雷軍為投資主體的雷軍系，以期一窺雷軍系生態的投資版圖。
據IT桔子數據顯示（不完全統計），小米科技對外投資157家；順為資本對外投資270家；雷軍個人天使投資33家，共計投資460個項目。創業家&i黑馬從中梳理出了150家企業，將其分為小米生態鏈企業、對外戰略投資、雷軍控股上市公司三部分。
上下班從不打卡，這麼管理員工有用嗎？
很多公司對員工考核都存在誤區，我們買的是員工的體力、時間、還是價值？我們在績效考核的時候，很常見的一項是對加班的考核。
而事實是，效率高，創造價值多的員工，往往是完成工作最快，下班最早的。拖拖拉拉，效率低的員工往往是白天無所事事，到了快下班，才想起來工作還沒做完，於是加班幾個小時。加班的員工評分較高，而創造的價值很低，分到的工資很多。傳統的KPI考核的弊端就是，考核流於形式，考核的是員工的過程而非顯性價值。造成分配不公。
身價千億管理者，背後的管理之道
企業界一直關注的熱點，關於要不要放棄KPI這一問題，有兩派在撕逼。
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
當然很多企業在設計其工資結構時：最先想到的自然是成本問題，之後自然而然的會問業務員的最低薪酬能接受多少，有些企業根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設計你的薪酬才能讓員工更有幹勁這件事，很多老闆都不知道。
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上： 業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
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