導讀：阿里為何可以給員工如此高的薪酬待遇？
阿里巴巴是怎樣提高人效？
馬雲在2014年度總結時提到：
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
很多老闆聽完“3個人幹5個人的活，拿4個人的工資”的如獲至寶，回到自己的企業就開始了實施：
1）某崗位原來總共5個人，每人月薪3000元；總薪酬支出：3000*5=15000元；老闆決定裁掉2人，將4人的工資3000*4=12000元分給剩下的3人，剩下3名員工的工資為：12000/3=4000元每月。留下的員工高高興興的接受了。
2）方案實施了2個月，員工開始喊忙不過來，人太少工作量太多了，要求加人；老闆考慮到實際情況決定給他們再加一個人，加上去的工資不好降下來，同時新來的員工也不可能少給，於是薪酬總支出變為4000*4=16000元
3）又過了兩個月，員工又開始抱怨，還是忙不過來，太累了，同時老闆發現，產品質量確實出現一定的下降，客戶投訴也出現了明顯的上升，老闆沒有辦法，只有咬咬牙再加一人，同時工資也不能降，這時薪酬總支出變為：4000*5=20000；
短短的幾個月的變革，回到了原點，該崗位的薪酬總支出卻從15000元變為了20000元，老闆感覺自己被坑爹了！卻又不知道問題到底出在什麼地方？
點評：
該案例的主要問題出在：活；
3個人幹5個人的活，拿4個人的工資，工資拿了，相應的活卻沒幹到位：
1）活沒有做具體的量化管理措施，導致活沒有落實到位
2）活沒有指定相應的標準，活的質量出現的下降
下圖案例：是我們公司在實踐的薪酬模式-PPV操作案例，用於非管理層崗位的員工薪酬設計，將員工的收入與其價值、貢獻、成長全面融合。實現員工為自己加薪、為增值加值、為結果加薪的管理目標。
那麼如何調動二線員工的積極性，實現多勞多得，打破固定薪酬模式呢？
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
（設計模板）
PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有9個人，給主要的工作定價，開發票每個月300元，廣電購銷合同100元，然後看誰願意幹，誰願意幹就錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。
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