今年註定是港股輝煌的一年，獨角獸小米IPO還未塵埃落定，互聯網二代巨頭美團又開始了赴港上市的新故事。
雖然王興沒有放出和雷軍一樣五年不上市，而後被打臉的話，但他也一律對此前所有上市傳聞三緘其口，只是強調：“如果我們想上市立刻就可以上市，但這不是最好的選擇。”
創業過兩次的王興毫不掩飾的表達要再造一個BAT的願望。“最好的時候”當是美團具備了BAT的競爭壁壘和壟斷性生態優勢，然後如2014年的阿里一樣，以超千億美元估值上市，震驚世界。
但顯然，美團的股東們和資本市場等不了，筆者也同意兩個美團上市的主流觀點：一個是為了補充彈藥，另一個是在鬧錢荒的資本市場下，美團需快速佔個坑。
不止美團，意識到現階段資本市場位置狹窄，需要快速佔坑的企業將會在下半年蜂擁而至，引起新一輪的上市潮。
其實美團何時上市受影響的不過是股東們能賺一億還是兩億。正如王興先前所表達：上市是時機成熟後一種必然的結果。
無論上市與否，依舊在虧損的泥沼中的美團都將按照王興的野心向著既定的BAT目標奔去。
問題是，一直被推崇為新生代互聯巨頭的新美大，在本質上有沒有成為下一個BAT的命相。
賣服務的美團無法向商家持續賦能
在接受硅谷科技媒體The Information採訪時，王興曾表示：
“用戶可以在亞馬遜或淘寶上買到非常多東西，但這兩者都只是用於購買實物的電商平臺（e-commerce platforms for physical goods），而美團則是能夠購買服務的電商平臺（an e-commerce platform for services）。”他補充說，“哪種電商平臺能夠擁有上百萬甚至數十億的交易呢？”
“販賣服務”，這是王興對於對於美團業務佈局的定義，也一舉將美團的格局拉大到比肩阿里和亞馬遜的程度，甚至販賣服務的業務多樣性使得美團成為未來想象力巨大的平臺級巨頭。
但說實話，這個概念過於理想化了，販賣服務這種無限寬廣的概念完全和阿里以及亞馬遜的可複製電商模式不是一個維度的東西，也很難以此單一的類比。
在擴張服務的品類上，每一項業務品類都面臨強勁的競爭對手，從攜程到滴滴，各服務品類都能誕生獨角獸，如果美團真能成為像阿里和亞馬遜實物電商一樣的全覆蓋服務電商，其市值恐怕會數倍於兩家巨頭。
但從招股書數據上來看，目前能夠理想化達到王興所規劃品類的就只有餐飲外賣和到店、酒店及旅遊業務兩大業務。分別佔美團2017 年佔總收入的 62.0% 及 32.0%。雖然規模和交易額可觀，但都是補貼和虧損嚴重。
剛起步的出行和其它服務品類難以談及壟斷或者行業領先。
如果美團不能在所涉及的大多數服務領域居於領先的地位，就很難真正得到猶如AT一樣生態級別的用戶粘性，做成壟斷性的服務電商，依舊只能停留在一個工具型APP概念上。
比如提起美團，人們還是隻會想到：團個美團劵吧。
但提到阿里，用戶想到一定不單單只是淘寶買個東西。
進一步探尋實體電商和服務電商的差異性，你會發現一個明顯的現象。在新美大的平臺上沒有一家飯店或者外賣店像“淘品牌”一樣靠著平臺強大的流量批發能力放大成功。誕生新美大平臺上的韓都衣舍、三隻松鼠。
這個現象說明，新美大沒有對商家增長性的賦能輸入。其商業模式在本質上是和廣大商家的信息化、社交傳播能力增長在賽跑。
而新美大想要不被商家拋棄，就一定要比商家的信息化和社交傳播能力要高，一旦低於他們，就會被慘遭拋棄，比如一些知名網紅店就已經不在美團上開設團購券，只做信息收錄和展示。
而只對有限用戶的分發，以及對特定指向服務的推薦，是美團做服務電商的天生弊端，這種特點也讓更多的店鋪有時間沉澱和發展輻射範圍內的社交傳播能力。
這勢必弱化美團的作用，與阿里的流量批發相比，美團更像是中央集權，所以美團服務電商的概念在本質上難以持續對店鋪賦能，帶來持續性增長。其作用還是在於商家前期的信息展示和階段性引流。
沒有哪一個成熟的商家願意看到，顧客明明到店了，卻還是要在美團上團個優惠券打折。
僅這種無法對商家持續賦能的弊端，其實就很難將美團的服務電商概念和淘寶亞馬遜的實物電商概念作類比。
美團何時能從參與競爭到塑造競爭？
如果用一個詞來總結BAT的共性特徵的話，那就是“塑造競爭”。
與塑造競爭相對的另一個詞是“參與競爭”，BAT已然過了用戶獲取的發展階段，現在其所有戰略更多的是基於存量用戶的開發和運營。
但是美團不同，其所有戰略還是停留在用戶獲取的階段，依舊在“參與競爭”。其實滴滴和頭條也是如此。
BAT在完成流量紅利的消化後，已經在向更深刻和多維度的戰略進化。但新美大現階段的首要任務還是獲取用戶，以尋求獲得足夠的規模化優勢。
可以稍微舉兩個BAT塑造競爭的例子，其實非常多，近些年的風口之爭幾乎都有BAT的身影，比如馬化騰早就投了特斯拉是特斯拉大股東之一，他也是蔚來汽車的股東。所以雖然騰訊目前明面上進入汽車領域，但實質上其已經是核心玩家之一。
又如阿里對線下商超的瘋狂收割，繼而帶動騰訊系的防守式跟進，進而使得本來已經平靜的線下商超市場開始了新一輪的鏖戰。
而這種戰略維度不同所引起的風險在於，新美大不斷“參與競爭”的外部環境將越來越來越殘酷，並且服務電商平臺的野心，也必將使其面臨一場接一場的鏖戰，但是“參與競爭”的姿態雖說看起來霸氣外露，但長期面臨的是巨大的零和博弈風險。
而美團現階段“塑造競爭”的能力明顯遠遠不夠。
BAT正在成為互聯網基礎設施，
留給TMD的時間窗口不多了
美團面臨的種種問題，根源在於它的生態系統相對初級，沒有辦法聚合商家社群，讓大家像阿里系一樣獲得超越平臺的收益。
美團賺的是服務費，而阿里賺的則是廣告費，一個是商家不情不願的辛苦錢，另一個則是商家對流量的主動爭奪。
美團不惜以虧損和低毛利進行瘋狂的擴張不過是想要追求BAT早期發展階段的規模優勢，進而取得定價權。
但是這就像一個止痛藥，當規模優勢帶來的新增流量不再維持高增長時美團的成本和效率問題就將會被放大，將會面臨更多的難以確定的風險。
塑造競爭甚至於超越競爭的AT，已經逐漸成為中國互聯網的基礎設施，TMD成長起來的土壤大部分來源於AT所釋放出來的新互聯網紅利。
野心勃勃的美團和王興，向前是競爭塑造者和完善的閉環生態的BAT，向後則面臨業務性平臺無限的競爭中。
留給王興的時間窗口絕不會超過5年，如果在此期間美團能夠解決平臺的“用戶全生態粘性”問題，結束並且超越“互聯網上半場”的用戶數量至上和GMV至上的戰略思想。且兼顧好用戶擴張和服務升級，那就能順利的向著BAT合格的接班人邁去。
但如果以上的這些都不能做到，美團大概率將在“參與競爭”中無限循環，前期用鉅額補貼獲取的低成本用戶將會流失，用戶粘性也很難支撐，成本問題資金問題會陸續凸顯。
那個時候美團將會失去比肩BAT的可能性，很可能僅僅只是淪為一個工具型的APP，這絕非王興所願。
閱讀更多 互聯網業聞 的文章
