拼夕夕上市，很多人把它看做下一個“淘寶”，或者有可能顛覆淘寶。一個理由是，淘寶賣過假貨，賣山寨貨的拼夕夕也能複製成功。
當年小米一夜爆紅，一大批互聯網手機跟進，最後畫虎不成反類犬。2017年中國手機市場份額，前十名中只有小米一家是2010年之後成立的。
劉強東說，騰訊電商業務下嫁給京東之前，雙方談了兩年都沒談成；等到劉強東赴美遊學，騰訊以為等到了機會，又打了8個月，最後還是認輸。
從團購開始，就有人不看好美團甚至團購行業，但依然擋不住美團先後拿下了到店、電影票、外賣、酒店預訂等多項市場佔有率第一。
上述這四家公司，市值（估值）從200億美金到5000億美金不等，應該是目前中國最大的四家電商平臺了。區別在於，有的提供的是商品，有的提供的是服務。但不管怎麼說，未來十年中國人的全部網上購買行為，可能主要集中在它們四家身上。
這四家公司走到今天，用九死一生來形容都不合適，說是“九十九死一生”可能會更貼切。
阿里戰eBay、抗騰訊、打百度，後來又遇到無數垂直電商的圍攻，不但沒死，還成長為中國互聯網的兩極之一；京東也是一路遭受圍剿，從新蛋到噹噹再到亞馬遜中國，直至遇上阿里，依然佔據B2C的半壁江山；小米的敵人一度是魅族、錘子、一加手機等少壯派，而後又被華為、OV等巨頭反撲，終於死去活來；美團的邊界更寬、面臨的敵人更多，但就是能夠做到“門門功課考第一”。
阿里巴巴（淘寶）不是中國第一家C2C，京東不是中國第一家B2C，美團不是中國第一家互聯網外賣配送公司，小米不是第一家喊性價比的手機廠商。
那麼問題來了：為什麼是它們，而不是別人，霸佔了中國互聯網的消費入口？它們是如何一步步建立起護城河的？
打造爆款業務是前提
2003年非典期間，淘寶網上線，當時eBay的市場份額接近100%。2005年底，淘寶在中國C2C市場的佔有率已達58%，此時eBay的市場佔有率是32%、騰訊拍拍是3.8%。淘寶兩年時間實現絕對逆襲，從此之後獨步天下。日後阿里所有其它核心業務的誕生，都離不開淘寶的強大。
2009年第一季度，中國B2C前四名分別為：噹噹、卓越亞馬遜、京東、新蛋中國。而2010年，京東成為中國首家銷售額過百億的B2C。也正是在這一年，京東開始品類擴充，圖書等品類先後上線。可以說，沒有3C類產品的護航，京東的品類擴充戰略不可能成功。
2013年4月9日，小米2s正式發佈。一上市就好評如潮，以至後來的米3都活在它的陰影之下。後來小米2s甚至被米粉比作“小米歷史上的iPhone4s”。而小米生態鏈的大規模佈局，也是從2013年之後開始的。
美團2013年進軍外賣業務時，當年已經與大眾點評是團購市場的老大和老二；而從去年開始佈局新零售、出行等業務時，美團外賣也早已成了市場老大。
如果按照傳統的管理學理解，上市四家公司都是“不務正業”的典型：不停地業務擴張、永遠在拓展邊界。但很多人忽視了一點，它們都是在原有業務形成絕對優勢甚至壟斷情況下，強攻新業務的。
也就是說，新業務與原有業務之間不是一刀兩斷，而是有著極強的協同性。
核心業務的繁殖能力
提到互聯網公司業務多元化，就不得不提樂視。從一個二線視頻網站，到手機、電視、汽車、金融、體育……一度成為中國互聯網公司的一面旗幟，但最後還是成了一個笑話。
其實看看樂視做的每個業務，無論哪一項，都沒有進過行業前五名，甚至大多數業務連前十都進不了。當年傑克·韋爾奇出任通用電氣CEO的時候，燒向這家素以多元化著稱的全球巨頭的第一把火，就是隻保留在各自領域數一數二的業務。GE不敢做的事情，賈躍亭想做，後果也就可想而知了。
但無論是阿里、京東，還是小米、美團，都與樂視有著本質的區別。這四家公司的多元化，不僅僅是首先打造了在行業內數一數二的爆款業務，而且在這個過程中提煉出了自己的核心能力。正是這種核心能力，才保證了邊界的安全性。
當年劉強東在董事會上提出砸10億美金建物流、配送體系的事實，京東賬上只有不到2000萬美金。所有投資人都反對，認為這是一件不可能完成的事情，但今天來看，正是自建物流、倉儲、配送體系，才成就了京東的護城河；京東的核心能力不是賣貨，而是購物體驗。後來京東進軍大家電、百貨、圖書、生鮮等品類，都是強化核心能力的表現。
以圖書為例，這也是當初從投資人到公司管理層普遍反對的事情，但劉強東就是覺得有價值。
價值點在哪裡？比起3C等品類，雖然圖書客單價低，但復購率高。每人每年平均買一部手機，這就意味著一年只登錄一次京東，誰能記住自己的賬號密碼？但圖書不一樣，相對3C產品，屬於高頻SKU，至少能讓用戶記住自己的賬號體系，從而有可能購買京東的其他產品。
這就是圖書業務的價值所在：表面上看是新業務，其實它不斷在夯實京東的核心業務，同時也讓整個物流業務快速運轉起來，進而拓寬、做深護城河。
直到今天，還有人願意拿美團的業務多元化說事兒。其實看看王興今天說的與創業之初做的有沒有區別，就能看出來美團到底是不停拓展邊界，還是不斷打造核心能力。“吃得更好，活得更好”是王興給美團定下的口號，據說這8個字王興想了一年.
那麼，美團的核心能力是什麼呢？我覺得是：美團對“吃”這個底層需求的專注和滿足能力，要遠遠超過中國其它互聯網公司。
目前圍繞“吃”，美團點評主要有各項核心業務：到店和外賣。到店其實是當年團購業務的升級版。這兩塊業務，百度也先後做過，就是收來的糯米和自己的外賣，但最終都敗下陣來。原因很簡單：美團每花一分錢、每投入一個員工，都是圍繞“吃”做文章，而百度不是，從一開始就沒有把團購和外賣當做自己的生命線。
而美團每做一個新業務，都不是涉足自己能力圈之外的事情，而是核心能力自然進化的結果。貓眼電影的誕生，就是因為電影票當年在團購業務中數據優異，才單獨分拆出來的；外賣則是對到店業務的補充，從而造就了今天美團超過50萬人的及時配送隊伍；而這種配送能力，又為接下來的無人配送提供了最真實、最龐大的商業場景。
最近美團又上線了服裝及時配送服務（與海瀾之家合作），可以說已經對“吃喝玩樂、衣食住行”實現了全覆蓋，但每一項新業務都是上一項業務的補充和升級，但這一切，都是通過“吃”這個底層需求進化而來的，因為無論是吃還是玩，或者住和行，都屬於人的底層需求。大悅城只賣衣服肯定不行，只開餐館還不行，只有電影院也不行，本質上它是一座“底層需求綜合體”。美團當然也是。
什麼是護城河
2003年，淘寶誕生不到半年，支付寶就問世了。起初它只是作為一個支付功能而存在。隨著2005年“全額賠付”的推出，支付寶才真正開始成為一個通用型工具。後來我們熟知的“剁手黨”，其實不是始於淘寶，而是始於支付寶，因為只有先把錢存進去、大膽花，剁手才成為可能。
所以說，沒有支付寶，淘寶的用戶畫像就很難實現，護城河也就無從談起。淘寶為支付寶提供了原始場景，支付寶為淘寶強化了用戶需求。如今阿里集團的市值與螞蟻金服的估值，是胳膊與腿的關係，也誰離不開誰。
專注、極致，在雷軍創業七字訣中一直排在前兩位。可是在手機之後，小米先後涉足路由器、電視、移動電源、手環、空氣淨化器……是方法論過時了，還是雷軍變了？
都沒有。就像問王興，“美團的創業初心是什麼？”一樣，雷軍的創業初心是什麼呢？肯定不是做中國的蘋果，那樣一上來就掛了。其實就是三個字：性價比。即用便宜的爆款打動人心。
初衷是好的，問題是如何在商業邏輯上實現自洽。這就是小米生態鏈誕生的原因。很多人以為這是為了估值做GMV，有一定道理，但不是全部。小米生態鏈的最大意義，是可以集成成員企業的需求總和，面向供應鏈提高議價能力。當採購規模足夠大的時候，成本自然會下來；只有採購成本降低了，性價比優勢才會成為可能。
截至2016年底，小米移動電源銷量世界第一、小米手環銷量中國第一世界第二、小米空氣淨化器銷量中國第一、小米耳機總銷量近兩千萬隻……這些數字，既是採購成本優勢的體現，又給小米的核心業務（手機）帶來了新的流量。
今天來看，雷軍所說的專注，應該是對核心能力的專注，而不是對具體業務的專注。只有不斷增強核心能力，才能滿足用戶的底層需求；對用戶需求的滿足越徹底，護城河就越寬，且越深。
從這個角度來理解王興關於“核心與邊界”的論述，就容易多了。美團的“核心”是滿足人的生活服務需求，而核心能力是對這種需求的持續滿足。如果沒有團購和到店業務的堅實基礎，就不會有美團外賣的崛起；相對於之前的業務，外賣是新業務，而相對於之前的能力，外賣不是新能力，而是原有能力的自然延伸。所以，邊界是表，核心能力才是裡。
所以說，中國四大電商平臺的護城河有多寬，最終取決於核心能力有多大的延展性。它與邊界無關，用戶底層需求的遼闊度才是關鍵。
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