如今阿米巴很火，由於稻盛和夫先生本人創辦併成功經營了兩家世界五百強企業（京瓷和KDDI），並親手拯救了一家曾經的世界五百強企業（日航），使日航這個瀕臨破產的巨型企業在不到1年的時間內就扭虧為盈，並快速成為全球航空業盈利性最強的企業之一，稻盛和夫及其自創的阿米巴經營模式一時間紅極一時，這本也不足為怪。
但大多數中國的企業家其實對阿米巴本身並不十分了解，只是簡單地理解阿米巴就是“獨立核算”，即將企業劃分為若干個獨立核算的小集體，並將獨立核算的業績成果與這些小集體員工的收入掛鉤，以此進行激勵。
由於大多數中國的企業家相信存在一種“機制”，可以讓員工全身心地投入工作，不斷地創造出高績效，而自己則可以完全“放權”，正所謂“老闆解放，企業重生”，相信這正是眾多中國企業家夢寐以求的經營狀態吧。
實際上國內企業導入阿米巴正逐漸走向了一個誤區，因此非常有必要予以糾正，否則非但不能使企業重生，還有可能對企業造成難以估量的傷害。
1
關於單位時間附加價值
在《阿米巴經營》一書中，銷售額減去經費就是利潤（阿米巴經營中叫做結算收益），而利潤除以總時間就是單位時間的附加價值。
要理解單位時間的附加價值，首先要理解什麼叫做“附加價值”。在這裡，我不想做什麼複雜的定義，只想舉個例子來說明。
在蘋果手機的產業鏈利潤結構當中，只有不到5%留在中國，而有大約17%是留在日本，剩下的70%以上的利潤都留在了美國。為什麼會出現這樣的情況？
原因很簡單，美國企業做的是產品開發、品牌運作和營銷（以蘋果公司為代表），日本企業做的是核心零部件的研發和製造（以村田製作所為代表），而中國企業做的是組裝（以富士康為代表），美國企業所承擔工作的附加價值最高，因此獲得最高的利潤，日本企業次之，也獲得了相對不錯的利潤，而中國企業所承擔的工作附加價值最低，因此所獲得的利潤最低。
或許有人會說，不對啊，組裝應該是最消耗資源，最費時、費力的工作啊，為什麼我們付出了那麼多，附加價值卻是最少？
理由也很簡單，因為在當下產品同質化的市場環境下，最缺的不是“辛勤的汗水”，而是“智慧的火花”，因此，付出的“智慧”越多，其附加價值就越高。
要實現“銷售額最大化，經費最小化”，最好的方法就是通過運用“智慧”創造性地工作，提高工作的附加價值，而不是讓員工埋頭苦幹。
因此，僅僅將阿米巴經營理解為給員工“打雞血”，使員工“拼命工作”，就大錯特錯了。
2
關於銷售額最大化，經費最小化
國內的企業追求“銷售額最大化”的途徑一般有兩條：
第一條就是“降價”，通過各種方式的“降價”來擴大銷售額。當然，這樣擴大銷售額的最終結果是利潤率越來越低，企業的競爭力越來越弱；
第二條途徑是“抓更多的市場機會”，也就是不斷地涉足新的行業或領域，由於對新行業和新領域缺乏相應的經驗，因此更多地依靠模仿別人的產品和服務，用這樣的方式來擴大銷售額，其進入的新行業和新領域越多，企業的綜合競爭力就越弱，其最終結果也會跟第一條途徑一樣，即最終不得不依靠“降價”來維持銷售額的勉強增長。
而面對“經費最小化”，國內企業又是怎麼做的呢？
以製造業企業為例，最大的經費莫過於材料費和人工費。對於材料費，縮減的辦法就是不斷地向供應商施壓，或通過不斷地更換供應商以找到更便宜的物料，這樣做的風險顯而易見，就是產品品質的下降。
縮減人工費的方法則更簡單，裁減人員或控制薪酬上漲等方法都經常被採用，但這樣做顯然會遭致員工的抗議，給企業帶來不和諧的因素。
如此縮減經費，雖然簡單，但卻會帶來很多副作用，最關鍵的一點是，無論怎樣縮減經費，其下降的空間依然是非常有限的。
如材料費，真正能大幅縮減材料費的方法應該來自於技術層面，通過產品技術的創新採用新材料，或通過工藝技術的創新提高原材料的利用率等。
而人工費則更不應當被看做是一種成本，而應該作為“價值產生的源泉”，因此在阿米巴經營當中的“經費”並不包含“人工費”，而是通過計算員工的“總工作時間”和“單位時間附加價值”，從而激發員工利用更少的時間來創造更大的價值，而這就需要員工不斷地在原有的工作方式上進行創新，提高工作的效率。
稻盛先生經常提到，企業應該建立“高收益”的體質，也經常強調“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營”，很顯然，稻盛先生所指的“高收益”，指的就是“高的利潤率”。
而要實現“高的利潤率”，辦法只有一個，就是要“創新”，京瓷的成功之道，正是建立在不斷鑽研創新的基礎上。
3
經營業績能與收入直接掛鉤嗎？
將阿米巴的經營業績與員工的收入直接掛鉤，從而激發員工“拼命工作”，這恐怕是絕大多數企業導入阿米巴最重要的原因，但很遺憾的是，這也恰恰是偏離阿米巴經營目的的開始。
稻盛先生在《阿米巴經營》一書中講到：“在阿米巴經營中最能反映京瓷哲學的就是薪酬制度。
京瓷不會因為某個阿米巴提高了‘單位時間附加價值’而支付其相應的高額薪水或獎金，京瓷不採取用金錢籠絡人心的薪酬制度。
當然，工作業績會得到肯定，並會反映在長期的待遇中 ，但是，不採取根據增加的‘單位時間附加價值’來相應提高薪水或獎金的制度。”
稻盛先生在他的多本著作以及演講中，都對上述觀點三令五申。
但是，絕大多數導入阿米巴經營的企業對此依然視而不見，他們的理由是：中國與日本的國情不同，中國人更現實，而日本人對物質的追求則沒有那麼強烈。
日本人不愛錢，你真的相信嗎？作這種理解的人對日本的社會和企業瞭解多少？恐怕只是通過一些膚淺的新聞和道聽途說並加上自己的主觀臆測來進行判斷的吧。
再者，日本是資本主義社會，把人當做“經濟人”（人是自私的，因受利益的驅使而從事）是其社會構建的基本邏輯，而中國是社會主義社會，你能想象資本主義社會的人反而比社會主義社會的人對物質的追求還更弱嗎？
4
不是簡單的“分權治理、利益捆綁”
阿米巴簡單理解為“分權治理、利益捆綁”會導致企業的分裂！
導入阿米巴的目的是為了將組織進行細分，通過獨立核算能夠將企業的各個細枝末節看得更清楚，從而能夠採取及時有效的對策。
而對於各阿米巴的負責人而言，通過這種方式，他們被培養為與經營者在價值觀和思維方式上相近的人才。
可見，導入阿米巴的目的第一是為了細化經營組織，實現精細化的管理，第二則是為了培養更多的經營者的“分身人才”。
然而，阿米巴經營的本質並不是“分權治理”，建立一個關於“如何分錢”的利益機制與阿米巴的負責人捆綁，然後“老闆解放”。一旦這樣做了，企業就會面臨“分裂”的風險。
阿米巴經營的本質是“合”，而不是“分”。
必須指出的是，中小民營企業是市場競爭的弱者，本來資源就有限，卻反而還要劃分為更小的治理單位，各自為政，這不是誤入歧途嗎？
很多人會用七十年代中國農村實行的“家庭聯產承包責任制”，即“包產到戶”來比喻阿米巴經營，但這絕對是天大的誤區，兩者之間存在天壤之別。
實施“包產到戶”之前，由於農村是吃大鍋飯，農民的勞動積極性不強，因此採用“包產到戶”來激發農民的勞動熱情。那個時候，對於糧食生產而言，根本沒有任何競爭，只要生產出來了就一定可以賣得出去。
但時至今日，這種市場環境已經不存在了，農民生產積極性不強的原因，不是因為吃大鍋飯，而是因為自己生產的糧食已經競爭不過外國（如美國）的糧食生產企業了。
為什麼競爭不過呢？因為附加價值太低，說得具體一點就是生產效率太低了，僅僅依賴農民面朝黃土背朝天的辛苦勞動，無論如何也競爭不過美國的大規模機械化作業。
因此，在中國的農村，現在不是在搞“分”，而是在搞“合”，進行土地流轉，將原來分到家庭承包的土地流轉到一起，讓專業化的合作社來經營。
而專業化的合作社會如何經營呢？當然是引進高科技設備，對農業生產進行現代化的改造，大幅度地提高農業生產的效率。
這不正是在農業生產中加入“智慧”，從而提高工作“附加價值”的典型範例嗎？
農業正在向著工業化的方向邁進，而工業企業卻還想著要回到七十年代農業生產的“包產到戶”，這其實不是一種倒退嗎？
5
員工是愛“賺錢”，但更愛“一輩子賺錢”
什麼是“長遠的利益”呢？其實每個人都至少有兩個“我”，一個叫做“本我”，即本能的我；另一個叫做“真我”，即真正的我。
愛錢是人的本能，不管是中國人還是日本人都一樣，特別是愛“眼前利益”，這是人的“本我”。
但是人真正的慾望是希望能長期穩定地發展和生活，誰也不希望今天吃魚翅龍蝦，明天卻只能吃青菜蘿蔔，因此，長期穩定地提高自己的收入才是他們真正想要的，這是人的“真我”。
如果將阿米巴的經營業績與員工的收入直接掛鉤，當外部市場環境好的時候，企業賺錢員工也賺錢，自然皆大歡喜，但一旦外部環境轉變，企業業績下滑，員工的收入也跟著下滑，這個時候恐怕非但沒有任何激勵效果，反而會起到相反的作用。
中國經濟近年來進入了“新常態”，企業必須要更加重視這個問題。
那如何才能讓員工長期穩定地提高自己的收入呢？
辦法只有一個，就是要幫助員工不斷地提高自己的工作能力，讓他們有能力應對未來因各種環境變化而帶來的挑戰，
讓他們有能力掌控自己的未來，能夠“賺一輩子的錢”。這是體現企業“利他付出”的關鍵點。那企業如何才能幫助員工提高工作能力呢？
當然是要激發員工的創造性，不是每天按部就班地工作，而是每天思考如何做到“銷售額最大化，經費最小化”，把自己的智慧加入到工作中，提高工作的附加價值。
當下國內企業的人力資源管理更多地是將焦點放在招聘、薪酬、績效等方面，背後的想法是“如何找到更適合本企業的人，並激勵他們創造出業績”，其本質是利己的，體現為對“人才”這一社會稀缺資源的索取和利用。
而真正的人力資源管理，應該將焦點放在“人才培養”上，建立起能夠在企業內部培養人才的體系。
因此，阿米巴經營本質上不是績效考核的工具，而是人才培養的體系，是從“利他付出”的價值取向出發的 。
京瓷的經營理念是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”，大多數人在理解這句話的時候，對“物質幸福”趨之若鶩，而對於“精神幸福”則不以為然，認為只是些虛無縹緲的東西。
“物質幸福”指的是“當下的錢”，滿足的是人的“本我”，而“精神幸福”則指的是“能夠一輩子賺錢的能力的提升”，滿足的是人的“真我”。
既能穩定地提高員工現有的收入，又能引導員工關注自身長期工作能力的提升，這就是京瓷經營理念的真正內涵。
6
導入阿米巴的企業，就一定能夠成功？
宣稱成功導入阿米巴經營的企業，如果實施了經營業績與員工收入掛鉤的制度，可以預見到的“效果”是員工更加賣力地工作了，個體的工作效率極大地提高，甚至自願加班，但這卻不一定能為企業帶來好處，甚至可能還會帶來負面的作用。
以製造業企業為例，假定產品的製造流程分為A、B、C、D四個工序，原則上這四個工序的產能不可能完全一樣，因為如果完全一樣，就應該可以像豐田生產方式那樣用統一的鏈條將四個工序連接起來，採用統一的生產節拍流水化作業。
事實上，國內大多數中小企業還未能達到這一水準，因此，更多的企業採用的是離散式的生產方式，即A、B、C、D四大工序各自獨立，A工序先生產一大批零件，全部生產完了之後再統一交給B工序進行生產，以此類推。
將A、B、C、D四個工序分別劃分為四個阿米巴組織，若C工序的產能是瓶頸，則當A、B、C、D四個工序均開足馬力生產時，就會出現嚴重的在製品庫存，而整個工廠的產能取決於瓶頸工序即C工序的產能，也就是說，即便所有阿米巴都拼命生產，但整個工廠的產量也不會超過C工序的生產能力，每一個工序都拼命生產的結果只是增加了在製品庫存而已。
在製品庫存大量地堆積在現場，除了增加管理成本之外，還會造成企業大量的現金被佔用，資金成本上升。另一方面，每個人都拼命地工作，意味著人和設備都會超負荷地運作，如此帶來的安全和品質隱患也不容小覷，長此下去，企業必會付出昂貴的代價。
由此可見，這種表面的“局部效率”除了帶來更為混亂的局面之外，並沒有真正改善企業的效益。
企業是一個體系，每個局部都拼命幹，並不意味著企業整體就能產出效益。企業的效益來自於科學的管理，這裡面需要的是“智慧”，而不是一味地蠻幹。
企業的分配製度應該激勵人充分運用“頭腦”，而不是“手腳”。
這種“分權治理，利益捆綁”的模式還會帶來企業文化的破壞。
比如，當市場環境好的時候，營銷能接到很多訂單，但是生產部門的產能卻無法消化，必然導致營銷部門對生產部門的指責。
反之，當市場環境不好的時候，生產部門的產能空閒，又會指責營銷部門接單不利。這樣下去，原本強調團隊合作的企業文化將不復存在。
7
關於成果與實力
有人會說，這樣的方式未免太理想化了，如果沒有“金錢”的刺激，員工的熱情遲早還是會消失的。這一點，阿米巴當然想到了。
阿米巴只是不贊成將核算與收入掛鉤的“成果主義”的分配方式，但並不是支持搞平均主義，吃大鍋飯。
阿米巴採用了更加合理的“實力主義”的分配方式，在這樣的分配方式下，對於能力強的員工，其收入可以獲得更加穩定的增長，與能力相對較弱的員工相比，兩者之間的收入差距也會拉開一定的距離。
建立這樣的薪酬制度，也徹底體現了“付出利他”的經營理念。
成果主義的分配方式，其背後的規則是“你幫企業賺了多少錢，企業就返回給你一定的比例作為獎勵，其目的就是希望你能繼續為企業多多地賺錢 ”，這是交易的心態，背後的思想是“利己”的。
而實力主義的分配方式（即阿米巴應有的分配方式），其背後的規則是“你的能力提升了多少，企業就對你進行相應的獎勵，其目的是為了激勵你不斷地提升能力”，而“如果你幫企業賺了錢，企業只是感謝你，其他人也會尊重你”，背後的思想是完全“利他”的，正因為建立了這樣完全符合經營理念的薪酬制度，京瓷才凝聚了人心。
稻盛先生將企業賺錢看做“果”，而將“員工能力的提升”看做“因”，最後由於“因果報應”，企業反而實現了收益的最大化，這是尊重自然規律的必然結果，我們國內的企業難道不應該效仿嗎？
8
經營與會計
當下，很多企業都能做到每個月製作財務報表，並根據財務報表的情況來對企業經營的狀況進行把握。但是，大多數企業在當月結束後並不能馬上出報表，往往要等到下個月中旬甚至下旬才能出報表，這樣，當經營者看到報表的時候，報表中所反映的數字已經是一個多月前的了，也就是說，
對於當下的經營，這樣的報表已經沒有什麼意義了。現在也有很多企業，通過導入信息系統等方式，希望能縮短出報表的時間，有的已經可以做到在當月結束後的一週內出報表，可以說取得了一定的成果。
但是大家知道京瓷是多長時間能出報表嗎？沒錯，就在當月的最後一天立即出報表。
能夠做到這樣，信息系統固然也很重要，但最重要的是京瓷做到了日度核算，也就是每天都會進行核算。每天都進行核算肯定不是一件容易的事情，首先必須嚴格貫徹稻盛先生提出的“會計七原則”，而一旦徹底貫徹了，企業就會慢慢步入規範化、精細化的管理。
有人可能會懷疑這樣做的必要性，但是京瓷進行每天核算，其目的絕不是單純為了在月底準時出報表，而是為了通過每天的核算，能夠及時發現問題，從而在第一時間採取對策。
如果不這樣做，即使在月底的最後一天看到了月度報表，也無法對已經過去的這個月採取任何有價值的行動了。
可以說，進行日度核算是阿米巴的又一個精髓所在，也是阿米巴可以充分調動人的“智慧”的關鍵所在，正因為阿米巴的負責人每天都可以看到報表，才能及時發現問題，並採取有效的對策，從而確保在月底之前完成目標。
9
“解放老闆”不是讓老闆置身事外
阿米巴經營是一種非常科學的經營模式，如果能夠有效地運用，必將幫助企業的經營水準更上一個臺階。
但是，導入阿米巴經營，不能帶有不良的動機，否則，很容易誤入歧途。
所謂不良的動機，即是指經營者出於“利己”的想法，想要“員工心甘情願為自己賺錢，自己可以高枕無憂，不用過多介入企業的事務 ”。
放眼國內外真正成功的企業，其經營者無一不是身先士卒，帶領著企業員工勇往直前，最後終於開創了令人豔羨的事業，稻盛和夫、本田宗一郎、任正非、馬雲等企業家，無一例外。
當然，“老闆解放”的狀態並非不能實現，只要經營者能夠不斷地培養出自己的“分身人才”，並建立起能夠將經營理念徹底貫徹的經營體制，就可以從日常的經營管理事務中抽身出來，轉而專注於企業的戰略決策，這也是許多優秀的企業家最終的歸宿。
組織裂變、激活團隊、賦能、全員經營！
業績倍增，老闆身心解放！
zhonglin3925
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