導讀：
最近一個做地產的朋友和我聊了他公司的情況：公司除了幾個人事財務，幾乎全是置業顧問，但是公司的一半以上的銷售業績都是一個姓王的客戶經理的。老總自然對王經理非常器重，讓他負責整個公司的團隊和渠道，公司業績也蒸蒸日上！
然而今年8月底的時候，王經理卻莫名其妙跳槽去了同行的一家中介公司，連聲招呼都沒打，公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才。另讓老總更加氣憤的是，王經理還帶走了銷售團隊和公司一大批資源，使公司遭受重創，老總幾番聯繫請他回來，都以各種理由拒絕迴歸。
一番打聽後得知，原來是競爭對手給出了更好的薪資福利，王經理便毅然決然的選擇了離開。老總氣的直說“白眼狼”，自己那麼器重他，給的待遇也不差，他掙的也不少，竟然就因為對手給的高一點點就選擇離開。
其實，在職場上這樣的故事是不計其數，作為老闆：你意識到培養出優秀員工，正在被別人圍追堵截嗎？
為什麼優秀的員工，被挖走？
具調查70%的員工對當前的環境不滿意，30%是因為外面的機會好。
發現了嗎？前者是決定性因素。如果對方只是出一倍的價錢，公司的感召和人情還可以發揮作用。但是，如果是五倍的價錢呢！
當利益達到300%就可以讓人鋌而走險，更何況五倍的價錢！不管是不是龍潭虎穴，都值得去闖一闖了。
換個角度來說，如果當前市價都已經是現在員工收入的五倍了，你還一直說對員工好，這怎麼看都缺乏說服力。
反思：如果拋開感情、忠誠不談，企業如果沒有好的激勵機制，怎麼可能留住核心人才呢？
但很多企業的薪酬模式還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上。
企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
業務員的傳統薪酬模式
總結：底薪+提成的弊端：
1.加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2.加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3.員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
那麼我們如何設計薪酬方案，才能留住和激勵優秀的業務員？下面給大家分享解決方案：
第一種：KSF增值加薪法（適用於管理者和一線銷售人員，外貿業務員案例）
1.入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2.入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3.入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4.高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
文章思路來源於：【績效考核】一書，中國績效研究院出品！想深入學習建議購買。附送KSF薪酬績效網課視頻！
第二種：合夥人模式
重點區別：凡是高級業務員、業務經理，他們的追求將會更高，留住他們的最好方式，就是成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
在合夥人這一方面，我的建議是，首先先做3-5年的合夥人模式，然後再做股權激勵，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享增值增量部分的剩餘價值！
合夥人模式主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人分為兩種方式：
1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人
附：IOP如何考核和評價案例（推薦薪酬全績效模式年度考評法）
總結：讓企業老闆和員工的利益趨同，員工工資高代表企業績效高，打破傳統員工工資是成本的負擔，最終實現人力資本。
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