導讀：
去過海底撈的朋友都會為海底撈細緻的服務所折服，是什麼在驅動著他們由內而外的散發服務熱情？今天，小編帶大家一起探秘海底撈的薪酬激勵方案。
開盤市值一度破千億港元，最終收於17.82港元每股，市值944.46億港元；張勇夫婦持有67.5%股權
依靠1年1億人次的顧客流量，海底撈終於上市了。9月26日，海底撈在港交所敲鑼，正式掛牌。根據公告，海底撈把香港IPO發行價定在每股17.80港元，發售股份4.245億股，每手1000股，入場費17979.37港元，讓海底撈成為香港歷來入場費最高新股。截至9月26日下午4時收盤，海底撈首日股價報17.82港元，漲0.11%，市值944.46億港元（約合人民幣831.09億）。
海底撈的周到服務是因為他的員工有幹勁，員工有幹勁是因為福利好，乾的好就獎金多，福利好獎金多是因為他的薪酬體系設計得好。另外，海底撈的晉升制度和放權制度也設計的很好。
就是這些種種管理上優良的“激勵手段”造就了海底撈火鍋界的傳奇！
張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”
在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。我們一起來看看海底撈是怎麼做的！
01薪酬管理制度
1、海底撈總體工資結構
2、普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—>鼓勵員工全勤
級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—>鼓勵員工多做事
父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。
話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
02員工的待遇
03 考核制度
海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。原因是這些指標只是做事的結果，事做不好，這些指標不可能高；事做好了，這些指標自然不可能低。
績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。
1、顧客滿意度
海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。
2、員工積極性
海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。
3、幹部培養
海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。因為上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最瞭解下級的工作狀態和為人。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。
很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。 海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。 對海底撈來說，
員工要考慮的不是我個人有多少業績了，店裡有多少業績了，而是把客戶服務好，我需要做好哪些事，要做好的就是把具體的一件件小事情做好，而恰恰是這一件件看似不起眼的小事，成就了海地撈的服務神話。
海底撈的工資體系是根據公司整體戰略制定出來的，任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。
總結：
讓員工和老闆一條心，一起拼，一定贏！大家齊心為結果乾，一定要拿出好的結果。沒有好的結果，那我們只是在做努力，只是在做過程是沒用的；為目標幹，拼命幹，必須要這樣，員工的潛能才釋放的更大，增值才越多，收入增長空間才越大。這樣收入增加的結果就是我們的成本不會上升，因為有增量出來。
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