在信息流速加快、造船速度加快等因素影響的今天，集裝箱航運業似乎很難在“海上板塊”再有巨大發展，在這樣環境下，將產業鏈向兩頭延伸已經成為船公司下一步發展的重要目標。
因此，越來越多的集運公司，包括馬士基、達飛這兩大世界級集裝箱海運公司都表達了想要做長產業鏈的期望，增加貨運代理服務功能，爭取更多的門到門業務，以便從集裝箱海運業務中掙得更多。
船公司的戰略轉型與補強性收購
2016年決定戰略轉型後，馬士基期望成為一家全球性的綜合集裝箱航運物流公司。集團CEO施索仁在2018年財報中就曾表示：“在客戶看來，把貨物從一個地方運到另一個地方，仍然是個複雜而不可靠的過程。我們的目標是成為集裝箱物流的全球綜合服務提供商，從而簡化客戶的供應鏈。”
近幾年戰略轉型中，馬士基進行了大刀闊斧改革，包括整合運輸和物流業務，重點發展非海上業務，以降低對海運價格的依賴，關注更高、更穩定的利潤率業務的增長。這家丹麥巨頭承認，不排除需要進行進一步的補強性（非海上業務）收購。
達飛輪船也選擇了類似的未來發展戰略。今年早些時候，達飛以大約16億美元的價格收購了CEVA物流。今年10月，該公司還宣佈為法國“創新城市物流”企業Wing提供資金支持。
此外，跟隨著馬士基的腳步，達飛輪船也成立一個類似於Maersk Trade Finance的Shipfin Trade Finance，提供一系列“簡單、可靠和快速的金融服務，以鞏固和支持他們的國際增長”。
所有的策略部署都已到位，可是集運公司能夠如願以償嗎？
集運公司的這些行動可以被看作是過去40年裡為把航運業務與物流部門結合起來而作出的另一種努力，但此前的種種嘗試均未能成功。
資深集裝箱分析師Ben Hackett在倫敦OCL工作時，他的首要任務之一就是評估集裝箱運輸公司從貨運代理那裡獲得多少業務，這些貨運代理是誰，運輸的貨物是什麼類型。
Ben Hackett表示，集運公司所做的一切努力都是為了找出他們的客戶可能是誰。但並沒有取得成功，因為這個策略最大的問題是定價策略，門到門過程中隱藏很多價格折扣，航運公司只提供了其中20%-25%的運輸服務。
而在今天，在相同的船，相同的時間表，相同的港口和幾乎相同的附加費的情況下，很難區分不同的服務。馬士基的努力聽起來像是上世紀70年代中期的重演。
德魯裡總經理Tim Power認為，航運公司採取這種策略，面臨的風險是巨大的，船公司與貨代競爭，而這其中一些公司是他們的客戶，可能會導致大批客戶流失。船公司想要獲得更高的利潤不應該增加物流業務，而應解決結構性問題。
船公司赫伯羅特企業發展高級總監Pyers Tucker表示，我們目前能看到集運行業出現了完全不一樣的發展戰略，馬士基和達飛輪船走上了相似的發展道路。而赫伯羅特將選擇另外一個方向，“我們認為，試圖做一些航運公司不知道怎麼做的事情並不是我們花費投資人投資的最好方式。”
貨代與船公司商業模式非常不同
航運更多的是資產投資，這些船公司擁有鉅額資產負債表，其中包括價值數十億美元的昂貴船舶，公司需要謹慎管理資產。
而貨代則不同，貨代注重員工能力，員工成本佔成本基礎的60%-70%。對於航運公司來說，人員成本只在5%到6%之間。對於貨代來說，最重要的是人，他們可以比航運公司更容易地調整成本基礎。
此外，我們不應該低估貨運代理在簡化複雜供應鏈方面所發揮的作用。貨運代理不僅僅是填表和填寫一些統計數據，而是受過專門訓練的團隊，以快速做出物流應對。比如，當萊茵河水位較低，駁船在安特衛普和鹿特丹受阻時，客戶希望得到解決方案，貨代的工作就是在接到通知後立即找到解決方案。
綜上分析，目前為止無論是策略還是商業模式的差異，都決定了準備吃“貨代飯”的船公司，還有很長的路要走。
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