文 / 苗兆光，中國人民大學管理學博士、華夏基石諮詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理（本文根據華夏基石變革企業家研修營第2期苗兆光博士內部授課整理）
我們學華為，要從學華為的思維方式開始。我打過交道的企業也有上百家了，大多數企業與華為的區別是：每推動一項變革，華為願意在“何為正確”上下功夫。它做一件事情，會先花很大的氣力去弄清楚，這件事應該是個什麼樣子，怎麼做才能做對，它會充分思考，充分動員，然後才開始做。這一點，我們大部分的企業做不到。大部分的企業都是先幹，還沒想清楚“幹成什麼樣才算對、怎麼幹才能幹好”就開始幹了，幹著幹著，遇到點困難，就放下了了。所以，我們在“何為正確”上下的功夫少了，在幹上下的功夫比華為大，所以我們比華為辛苦，但做得沒有它好。
這是華為區別於很多企業的第一個地方。華為的很多東西不一定適合我們，所以要學對。我研究企業這麼多年，沒有發現一個企業是靠複製別人獲得成功的。但是，華為卻是一個很善於複製別人的企業，它成功了，卻又和別的企業不一樣。大企業裡沒有兩個是完全一樣的，所以，除了學習別人，企業還一定要有自己的東西。
01
我們要向華為學什麼
我們能複製華為的什麼？我希望講完這一課，大家能夠懂得如何去做選擇。我研究華為20年，我的第一目標是幫得上你們，我研究華為的目的不是膜拜它，而是要從中得到可以幫助大家的東西。那麼，我們學它的什麼？
學全員持股嗎？我確實看見很多企業走進華為，決心學習它的全員持股，認為只要全員持股，員工的動力就來了。但是，我告訴大家一個事實，這是美國人的研究：在世界範圍內，全員持股的企業整體上業績並不好。大概在1990年華為開始全員持股，同期，美國的500萬家企業中，全員持股或大部分員工持股的企業只有2千家。這2千家企業我們都不知道它們的名字，因為它們中沒有一個成為大企業。美國學者對此做過分析，他們認為全員持股企業的業績不理想，可能是因為全員持股導致的效率太低，因為股權太分散了，不利於集中決策。而華為的厲害之處在於全員持股並沒有對它的集中決策造成影響。
華為的“三高”（高壓力，高績效，高回報）文化也是很多學習者打算複製的經驗，尤其是很多老闆感覺正中下懷，認為會很管用。但是我要提醒大家，如果你單獨把這“三高”抽離出來加以複製，效果未必好。任正非今天8月7日發表的一個講話，半個月前公開了，這是華為《人力資源綱要》2.0升級版本發佈的動員會上的講話，講得很好。我在新浪財經上順手截了個屏，大家可以看到任正非講話內容下面的網友評論，大部分都是很負面的評價，很多人在罵他。華為在2008年遇到過同樣的公共關係危機，當時它第一次提出“以奮鬥者為本”，強化“三高”管理。不幸的是，2007-2008年不到兩年的時間內，華為接連有6個員工跳樓自殺。當時的媒體對華為群起而攻之，華為遇到了很大的危機，採取了很多措施才平息下去。一個企業不可能在與你對立的社會生態中生存和發展，企業的價值觀不能和社會的價值觀脫節，這是一個重要的問題。我們在學華為價值觀的時候，也要從這個角度來思考。你的價值觀和社會融合得越好，你才能生存得越好。對企業來講，它面臨這個問題。我不打算給大傢什麼答案，請大家自己做思考。大家不要以為別人的經驗簡單拿來就能用，華為是具備這樣的能力，它按照這個方式能把事情做好，而我們是不是具備同樣的能力？
再說華為的管理體系。大家去參觀華為的時候，會感到震撼，你會感受到他們的流程化程度，他們的平臺的能力，他們的員工的職業化水平，等等。他們確實很厲害，大家要問自己：我的企業現在能學到它嗎？我們現在有條件學習它嗎？
大概10年前，我服務過一個企業，它請了兩家顧問公司，一家是我們華夏基石，另一家是埃森哲。埃森哲的合夥人跟我坐在一起，我笑著問對方：張總，我請教你一個問題，如果1945年的毛澤東請你們給他做顧問，你會給他什麼建議，幫助共產黨打敗蔣介石？他想了想，沒回答我。我就說：我替你說吧，你肯定會告訴毛澤東說，你看，你的員工跟國民黨相比，肯定不行。國民黨的軍官普通的也都是黃埔軍校出來的，還有很多是留美的，所以，你需要建軍校和大學，你的員工素質的更新大概需要3年的時間。其次是裝備，國民黨是美式裝備，武器精良，所以你還需要建後勤隊伍和軍工廠，後勤體系的建設大概需要5年的時間。這個思路沒問題，但是，問題在於：蔣介石沒給你這麼多時間。毛澤東用他自己的方式結果打敗了國民黨。他是怎麼做到的？
毛澤東那個時候沒有體系，他建立的是機制。他任命各戰區的司令，把指揮權交給他們，只要你善於指揮，勇猛作戰，繳獲的武器和物資就是你的，毛澤東給權力，給利益機制。打下了上海，陳毅就是市長，打下了南京，劉伯承就是市長。天下就是這樣打下來的，這樣毛澤東就贏了。
一個企業也是同樣的道理，早期的時候是依靠機制來打天下的，等你發展壯大了，光靠機制就出問題了，比如山頭主義，居功自傲，功臣們相互不買賬，這時候就需要建體系。所以，企業學習別人不是機械照搬，而是要想清楚什麼時候該幹什麼，學習別人的時機、條件和次序，是尤其重要的。
還學什麼？請諮詢公司。我看網上有人整理了各個企業所聘請的諮詢公司的清單，有人看了就很感興趣，有錢的公司也照著華為的清單捋一遍，但弄了半天，沒變成華為。我真的見過一個煤老闆，下面的員工只有一兩百人，卻花了1千萬請埃森哲做流程。華為請埃森哲，你就也需要請埃森哲嗎？他請我去做文化，我對他說：要做文化，你先得把埃森哲拿開，你的問題不在這兒。你連自己未來的業務方向都不知道的時候，你能做什麼流程？流程是業務的載體，諮詢公司是一個工具。什麼叫工具？斧子，刨子，鋸，鑿子，這是工具。企業心中首先要有一個業務的目標，比如你要做一張桌子，這是你自己先必須解決的：我需要什麼。工具不能幫你解決需要不需要桌子的問題。
華為知道自己需要什麼，所以它把美國的諮詢公司請過來了。諮詢公司其實只是知識的一部分，它不一定是最重要、最牛的東西。它相當於做桌子的工具，如果沒有稱手的工具，做出來的桌子可能很難看，但還能湊合著用。可是，如果只有一堆工具，那能頂什麼用？工具代替不了你需要的桌子。
還是回到我開頭提的問題：我們到底要向華為學什麼？這個問題一定要先想明白，所以我給大家先潑一盆涼水，請大家好好想一想。如果這個問題回答不了，還不如不學華為，自己去想一想自己該幹啥。
我的意見是要學習華為的思維方式。華為在發動一件事的時候，它怎麼做？在過程中間，它又做了什麼去推動這件事？華為的思維方式是很重要的，值得我們學習。
其次，在它成長的過程中學。不是學現在的華為，而是學它何以變成了現在的樣子。你要把這個學習的對象放在時空中來觀察，我並不建議大家直接去學現在的華為，現在它是世界級的大企業，它的能力已經很強悍了。而我們大部分的企業又是什麼情況呢？任正非可以天天談哲學，我們有幾個企業的老闆可以不管業務，天天也去談哲學？所以我們學它，是要學它在跟我們的狀態差不多的時候，它是怎麼做的，是怎麼突破的。所以我一再強調，我們要還原華為，在它成長的過程中去學。大家先要就我們學華為什麼、怎樣學這一點達成共識，我們才好做進一步的研討。學習標杆企業，你的立足點和起點一定是在這裡。
02
華為的價值觀探源
華為《以奮鬥者為本》一書的序言中寫到：核心價值觀之於企業，正如基因之於生物。合抱之木生於毫末，九層之臺起於累土。在《基本法》裡，任正非也強調過這句古語。任正非認為，華為之所以能夠做大，在於它的價值觀，它的三觀正確。我的體會是對於個人也是如此，我們每個人都取得多大的成就，歸根結底取決於你的德性，即你的價值觀。如果三觀不正，就做不了大事，只能做些小事。
在華為成長的過程中，它的價值觀是怎麼生成的，又是怎麼演變的？我不給大家講太多複雜的概念，簡而言之，首先，何為價值觀，大家心裡有沒有一個定義？在做《基本法》之前，華為內部討論的時候，他們對此也並沒有一個清晰的認識。從前有個美國的法官，判決一個人傳播色情物品。這個人反問法官：請你告訴我，什麼是色情？法官只得回答說：我也不太清楚，但你把東西放在我面前，我就能認識。很多時候我們對事物的認識大概也是停留在這個地步。
我閱讀了任正非共計兩千多頁的文章之後，關於他對價值觀的認識，我得到的結論是這樣的：
一、首先，他認為企業文化是“企業”的文化。這個定義很重要，我們一談價值觀，就容易把價值觀談得很高大上，很有理想和境界，很富德性。但任正非自己的定義不是這樣的，1997年在做企業法宣貫時，他說：企業文化是圍繞著商業利益來進行的，因此企業文化歸根到底，也是要為企業贏利的經營目的服務的。大家不要覺得這個認識俗了，其實它是很有道理的。
我研究組織，組織有兩種形態，一種是功能性的，企業、軍隊、政府等都屬於這一類的功能體，它們都是為滿足外在的目標而存在的。因此，它們內部的價值觀、原則、規則必須滿足、服從於這個外部的目標。企業的外部目標就是服務客戶、贏利，所以內部的價值觀是由外部目標演繹出來的。
另一種組織形態叫做共同體，比如家庭、班級、車友會等。共同體是以滿足成員之間的和諧、安寧為前提的。有家族企業很多來找我做價值觀，我告訴對方：家族和企業要分開說，它們是兩回事。家族有家族的價值觀，企業有企業的價值觀。企業的功能必須滿足對抗、競爭的需要，它的規則一定是以誰能幹好、怎麼能賺錢為前提的，誰強就要重用、提拔誰。家族則不然，誰弱要保護誰。家庭裡要和稀泥，你和老婆發生衝突的時候，不用分清是非，但企業裡一定要有是非，做事要有原則，因為沒有是非，凡事沒有章法，你就活不下去。家庭裡是退一步海闊天空，但企業你不能退，你要守住價值觀。所以這兩者是要區分開來的。企業的文化是一種功利的文化，它為企業經營的目標服務。
二、企業必須遵循企業之道。企業有自己的規律，任正非說：思想權和文化權是企業最大的管理權，它實質是假設權，這個權力必須掌握在企業手中。任正非這些年一直在往後退，他不管具體經營的事情，不見客戶，他只管重大戰略決策和文化。到現在，他連戰略也不管了，由董事會去管，董事會下面有三個輪值CEO在管，他只管思想和文化。思想權是在他手裡的。我研究對比過華為高管的一些講話，很多高管的講話是不允許隨意傳播的，最終的價值觀、轉型方向的發佈權在任正非手裡。
企業之道到底是什麼？任正非說：
1. 企業必須遵循天道。什麼是天道？物競天擇，適者生存。自然界的規律就是如此，不適應外部的環境，你就會滅亡。企業也一樣，所以企業必須根據外部環境不斷變化，必須把市場的壓力無依賴地傳遞給內部的每一個員工，這一句是華為《基本法》的原話。這就是企業的天道。恐龍滅了，人會不會滅，組織會不會滅？很多企業瓦解了，就是因為不能適應外部的要求。人活著，有口飯吃就能維持，可是企業如果一天不能滿足外部的需求，它就活不下去，這就是企業的天道。從誕生的那一天起，企業的生存就依賴於外部的需要，有人需要你，你才能活下去，這就是企業的生存發展之道。沒人需要你，你就完了，有人做得比你好，你就危險，遲早也要完，這就是天道。
2. 接著任正非講到第二點，就是人道。人是自利的，之所以走到一起來做企業，出發點是為了謀利，這是不可迴避的，任正非說話向來是很坦白的，他不裝，所以大家都能聽進去。他說，無論是命運共同體還是事業共同體，首先是利益共同體，如果沒有利益共同體，前兩者都不會存在。利益的本質是生存的空間和機會，因為人是自利的，所以企業必須約束員工，員工不能把自己的私利放在企業之上。所以任正非說，信任與不信任，要以約束為基礎。為什麼華為提“以奮鬥者為本”，而不能提“以人為本”？如果以人為本，企業就無法滿足外部的要求。
3. 任正非說的第三點是商道。企業的生存基礎是創造顧客，有人需要你，你才有謀利和發展的機會，經營就是為了顧客的利益去調配資源。
以上這三點是華為價值觀的基本前提，就是任正非說的假設權的前提。
綜前所述，企業的價值觀內生於企業的業務，價值觀是由企業的業務衍生出來的。有人說企業文化是老闆文化，任正非從來不同意這個說法。以我們這個行業做個例子，我是做管理顧問的，如果我要從事這個行業，不管我願意不願意，第一，我要把經常出差當作我的生活方式，我必須適應這樣的工作節奏。其次，我必須把願意與他人溝通當作價值觀。第三，我知識的更新必須快，如果我的知識儲備不夠用，企業問到什麼我不知道，他對我就沒興趣了。這三點是我必須做到的，是我的職業底線，是我從業的價值觀。這樣的價值觀當然不是天生的，它是行業和業務的需求，是外部客戶對諮詢師的要求。
2011年日本發生了福島核輻射，孫亞芳跑到日本去慰問員工，在非洲還有幾個國家發生了戰爭，任正非去了非洲，和員工在一起。有一些員工家屬要求與任正非對話，要求公司調整政策，把員工從上述危險區域撤回來。讓員工冒著生命危險去工作，哪個老闆也不願背這樣的罪名吧？可能一般情況下，很多老闆就妥協了。任正非當年的一個講話中，他是這樣回覆的：我們是做通信設備供應的，我們服務的價值在哪裡？首先是全程全網，網絡上人越多，越有價值，電信企業就越有競爭力。因為這個行業特點，所以我們必須擴張，儘可能覆蓋更多的區域，無人區也要去覆蓋。我們行業的第二個特點是越在危險的時候，客戶越需要我們。發生核洩漏了，當地政府正忙於指揮救災，事故多發，電信設施越發顯得重要，如果我們撤了，他們怎麼辦？非洲發生戰爭了，如果我們撤了，政府軍在前線正開火呢，戰地的通訊聯絡怎麼辦？任正非舉了當年安哥拉發生戰爭的例子，當年就是因為市場部主任帶著隊伍撤了，所以接下來的10年時間，安哥拉市場再也進不去了，人家說你這個公司靠不住。任正非說，因為我們這個行業的特殊性，在關鍵時候，我們必須扛得住，這是我必須堅守的價值觀，除非我想讓華為倒掉。“以奮鬥者為本”就是這麼來的，你必須有鬥士的精神，越是艱苦的地方，越需要你。如果做不到這一點，除非華為不做這個生意。
任正非說：作為老闆，不守住這個原則，我對不起企業。作為家人，你們這樣要求也是合情合理的。你們可以去要求你們的親人從危險地區撤回來，但是，你不能要求公司為此而改變政策。公司應該把危險時刻堅守崗位的人提到更重要的位置，給他們漲薪、升職。這就是華為公司的價值觀，這是我們必須堅守的原則。
通過這個事例，我們更清楚地看到：企業的價值觀內生於企業的業務。有人說企業文化是老闆文化，其實它不是。之所以有這麼一說，我認為，這是因為老闆他提前覺悟到了企業文化的本質，他了解到了業務和價值觀的要害，用自己的語言表達了出來。也可以說，他是代表客戶對企業提出了要求。中國人的一個慣性思維是容易把一件事和人綁在一起，比如對毛澤東的崇拜，過去他做了正確的事情，就說他做的所有事情都正確，他就代表正確。企業的老闆因為他做經營這件事，所以他必須受它的約束。
三、企業的核心價值觀本質上是對利益的排序。它是一個優先的秩序，在你資源不夠的時候，優先給誰，誰的利益要放在首位，這是一個核心。每個企業的做法可能不同。阿里巴巴在美國上市的時候，馬雲給股東寫了一封公開信，他在信中說：我永遠堅持客戶第一，員工第二，股東第三。在客戶遇到問題的時候，哪怕犧牲股東的利益，我也會首先為客戶服務，讓客戶滿意。
日本的稻盛和夫是把員工放在第一位，合作伙伴、社區、客戶居後，股東放在最後。西南航空公司也是把員工放在第一位。這裡面有它內生的邏輯，企業是一個利益共同體，照顧利益的優先順序的考慮也是內生的，這裡面企業自己的邏輯必須是合理的、成立的。比如西南航空，它這麼考慮問題：我是個服務行業，如果員工不能滿意，我又怎麼能把客戶服務好呢？利益的先後順序意味著企業的經營理念、事業理論的面貌。
當企業把員工放在第一位的時候，關鍵的一點是要在選人上要下功夫。西南航空是300人裡挑1個人，它卡住了這個環節，所以後面的事情就容易執行了。還有一個例子是易初蓮花，老闆信佛，他也是員工第一，客戶第二，他對員工非常和善，可是效果做得不好，企業的官僚主義嚴重。所以你確定了價值觀之後，後面的工作環節要跟得上，理念才能不變樣地落地執行。
統計數字表明，把股東利益放在第一的企業一般很難持久。為什麼中國股市裡，做短線的企業容易賺錢，做長線的企業不容易賺錢呢？因為股東的利益被放得太大了，企業行為容易短期化。
03
借鑑標杆企業的普適經驗
企業文化有一定的普適性，我在2003年時做過統計，對300多家企業的價值觀進行過統計研究，價值觀諸如客戶創新、誠信團隊，這樣的價值觀就出現了200多次。這就是為什麼我們要去研究標杆企業，比如服裝行業的優秀大企業業績為什麼那麼好？因為它有好的價值觀，價值觀就是對企業的各利益單元的一個整合，對資源的整合。它之所以成功，是因為它的資源和管理都到位了，價值觀得到落實了。所以標杆企業的價值觀對我們具有參考價值。
華為的很多價值觀是從IBM複製的，它能夠拿來用，因為它們背後的業務屬性有一致性。所以我們看企業的價值觀，一定要去了解它背後隱含的企業特定的業務模式，不然你單純去看華為的東西，你以為看懂了，其實你看到的只是淺表的現象。
這就是企業的價值觀的成長，或是成長的企業觀。我研究了華為很長時間，它之所以值得研究，不是我們華夏基石跟風，傍大款。到目前為止，我一直認為，大家研究企業管理，有一個世界級的教科書，這就是豐田，一箇中國版的教科書就是華為。一定要深入研究這兩個企業，為什麼？一個是因為它們從誕生起，並沒有特別好的資源，經過這麼多年的競爭，一直這樣走，走下來了，說明這裡面有它的道理。我們學東西就是這樣，你不能挑那些有天賦的人去學，比如郎朗三歲就能彈鋼琴，表現出音樂天賦，這是天賦異稟，你一般人學不了。企業也是這樣，有些企業從剛開始就有得天獨厚的資源，可以說是“銜玉而生”，這你學不了。比如一些互聯網企業，它正好趕上這個時機，就起來了，這裡面有運氣的成分。我們只能學那些遵循“因果邏輯”的企業，因為“命運邏輯”而起來的企業我們學不了。
華為的東西就有很多是因果的成分，所以這麼多年以來，1992年，用了5年的時間它破了1個億，1995年過了10個億，又過了4年，它過了100億。到2008年，過了1千億，2016年又過了5千億。每年華為把大概3%的收入用於管理變革，早期是請外面的智囊團，現在他們自己內部培養的人才素質已經很高了，多數情況已經是他們自己在做變革了。任正非認為，企業沒有成功，只有成長。所以在他的文章裡，你看到的經常是一種蒼涼感和危機感，使人感覺戰戰兢兢，彷彿一場兇惡的戰鬥遠遠沒有結束。這就是他對企業經營的理解，他認為永遠沒有成功的那一天，有的只是持續不斷的奮鬥拼搏。
任正非認為，如果一個企業停止增長了，這就是出問題了。這是他的一個很重要的觀點。企業經營的核心就是成長，為什麼成長對企業如此重要？企業要面對諸多實際問題，比如分配機制設計得再好，你也做不到絕對的公平，橫向的矛盾總是會存在，上下級之間的矛盾也會始終存在。員工從加入你的企業開始，他的願望就是能成長，他個人的需要能得到滿足。
對員工的激勵有三個方面。首先，員工需要獲得成就感，有了成就感，員工才能為企業全力付出。其次，他要有獲得感。其三，他要有成長感，今天要比昨天好，明天要比今天強。這三個方面的滿足是企業留住員工的根本。剛才我說到上下級之間的衝突，又是什麼原因造成的？員工想要成長，如果他的主管不成長，主管就成了障礙，把員工憋在那兒了。這也是企業的一種頑疾。有什麼解決辦法？只有靠增長。
增長能解決很多問題，比如利益擺不平的問題，只要大家都有得漲，收入能夠持續增加，有利益分，矛盾就能緩和。如果沒有增長，矛盾就會加重。只有企業的經營業績增長了，員工的收益才能得到增長，不然是無法解決利益分配問題的。只有增長，才有空間供給員工成長，才能使員工有成就感，利益擺不平的問題才能得到一定的解決。
對一個國家也是如此，不管有多少社會矛盾，只要有增長，大家就有希望，就能維持下去。前幾年我國的經濟計劃為什麼要保8%？這是因為你必須增長，經濟沒有增長，就無法消化矛盾，大學生就業問題怎麼解決？中國歷史上經濟衰退的時期，往往也是社會動盪的時期，就會爆發破落文人和流民的暴動。所以現在，你要讓文人對體制有認同感，讓農民工有工作，有能保證生活的收入，不然社會就會亂。一個社會必須增長，企業也一樣，你必須增長，才能消化那些矛盾。
企業有了增長，你的梯隊才能成長。企業一增長，往往人力資源就不夠用，這是個好現象，因為梯隊就能建立起來了，上面的人往前跑，後面的人就補上來了。企業規模小的時候，一個老闆啥都管，下面的人就沒有空間。我發現，一些企業等到上市了，它的很多高管就走了。你問他為什麼走，他說：我的老闆管得太多了，我現在手裡也有一兩千萬了，我憑什麼還要繼續受他的氣？所以，隨著企業規模的成長，老闆必須自我超越，改變領導方式。任正非就是這樣做的，以前他事無鉅細都管，現在他把更多的空間和權力賦予給下屬，下屬就有了發揮能量的舞臺，高管就都有了成長感。老闆往上走，部下也往上走，這就叫做成長。只有在這樣的成長當中，諸如上下級之間的矛盾這類現象才能被消化掉，整個企業的體制和氣象才能不斷往高處走。
04
華為經驗的精髓所在
那麼我們到底要向它學什麼？
一、我認為，華為真正值得我們學習的地方，首先是華為在何為正確上下足功夫。這是我們中國人的短板，我們一直在決策上下的功夫不透徹，想得不深，決策的高度欠缺。華為用兩年的時間來做《基本法》，花費了巨大的人力、物力，就是為了把頂層設計做好，把這個首要問題解決好之後，再去做人力資源的變革。又比如在它預備做分權、做事業部的時候，也是用了兩年的時間去做價值觀的準備，去動員，讓大家做思想的調整。正因為準備工作如此充分，所以它一旦決策，一旦啟動變革，就非常有效率，非常堅定、義無反顧地邁向既定目標。華為強調，雖然我們可能慢一些，但我們只要不停地向前，就勝券在握。這是它很厲害的一個特點，值得我們很好地學習。
二、華為一直在自我改良，始終保持著自我批判的精神。我在講企業的成長模型時，每個階段之間都會有一個大的跨越，我稱之為變革管理。這樣大的跨越，很多企業過不去，大變革的成功率不超過50%。對於華為來說，我們看不到它有非常急劇的、很大的變革，這是因為它把變革滲透於企業日常的點點滴滴，時時變革，持續不斷地進行自我批判和改良。
三、華為的另一個哲學是想到、說到、做到。任正非寫的東西為什麼大家都愛看？因為他不端、不裝，他寫下的都是他想透徹了的事情，所以能引起大家的共鳴。任正非遇到一個問題，他一定會去把它想透徹，不想透徹他不會做結論。而且他善於運用集體的智慧，他會把自己的想法與身邊的諮詢專家、高管團隊分享，讓大家一起來琢磨，一起去想透徹，得出正確答案。他的工作方式是自己先有一個動機，先搭一個框架，先確定起思想的框架，然後讓大家去討論，去修改完善，實踐證明，這是華為高層一個行之有效的思想孕育模式。任正非與其領導團隊共同完善的、達成共識的思想構成了華為變革的核心思想力量，變革要獲得成果，這個核心力量是首要的保證。
任正非不輕易發表講話，他說出來的東西都是經過反覆思考的成熟的思考，所以多年來，他的講話、文章仍然值得推敲，能使人受到啟發。企業家的思想的傳播，也會產生誤解、誤讀，所以研究組織的理論裡有所謂企業政治的提法。所以任正非對於自己的思考，會力求用最準確的方式表達出來，以避免誤解。所謂原則是一種平衡之術，在取於左與取於右之間的權衡與界定，這個分寸有時是很難表達清楚的。華為在這裡下的功夫很大，無論任正非的文章和講話，還是各層管理人員下去的具體宣講和解釋，都是嚴密、很準確的，旨在讓企業上下準確地領會其精神與要求。聲音被放大之後，被準確地傳遞是很重要的。這就是組織的“說到”。
再一點就是“做到”。很多企業的問題就是想到、說到、做到不在一條線上，而這正是華為厲害的地方，做得徹底、到位的地方，言必行，行必果，這是它戰無不勝的組織保證。
華為有很多亮點值得我們學習，但我要強調的是，在學習的時候，我們要了解它的情境，要考慮我們自己的情境，別人的東西移植到自己的情境中來，結果會怎樣？你必須思考清楚，這是拿來主義的大前提。一般而言，學習別人有兩種方式：一是從外面拿來，學習標杆；二是以他人為鏡，自我反思，調整自己，在自己企業的利害得失中去總結。
華為經驗有一些普適性的東西，如“以奮鬥者為本”，我認為這一點對中國企業有很強的普遍針對性，符合中國的國情，是真的值得大家去學。華為現在已經把這個口號改為“以奮鬥為本”了，“奮鬥”是它篩選命運共同體的一個行為標準。其實在2008年任正非的文章中，原來最早的表述就是“以奮鬥為本”，現在等於是迴歸了這個概念。
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