文：王老師（zhhczx002）
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導讀：
很多不求上進的老員工已經摸透了大公司的規矩，以及查核要求，基本馬馬虎虎過關，沒有什麼把柄，面子上他都過得去，但他的狀態和情緒會影響新進來的員工，帶壞團隊的習尚。HR拿他們沒辦法，老闆一提起這些事就頭疼，實在不知道該拿這些“老油條”怎麼辦。
很多老員工現狀：
1． 擺老資格，自認為累計為公司創造的價值高，喜歡強調自己在公司內部的面子和位置
2． 在老闆下達任務時，找老闆討價還價
3． 對市場麻木，缺乏創新意識
4．工作方式和思維模式固化，且更新熱情低
5．排擠新員工，直接打擊新員工的工作和創新熱情
6． 帶頭違反規章制度，炸燬規章制度的嚴肅性
7． 拉幫結派，形成非法小團隊
8． 人事成本太高，薪酬滿意度低
9．對抗管理，有時候老闆都叫不動
10. 摸透了工作和老闆的規律，能懶則懶、能拖則拖，影響其他員工的鬥志
案例：
朋友在一家創業公司當開發，團隊只有4個人，工資都不高，年前一起和老闆商量，說能不能每人加薪500，老闆安撫了一下，說現在經濟情況欠好，賺了錢就給大家加薪。
結果，朋友出去轉了一圈，找了個工資多4000的工作，立馬就跳槽了。
剩下3個人不幹了，紛紛出去找工作，也找到了比之前多4000的工作，準備離職。
老闆一下子慌了，連忙答應加薪，每人漲4000，但只有一個人願意留下來，其餘2個人都走了。
沒辦法，老闆只能再請兩個新人回來，估計價格也不低。
朋友和我說起這事時，一臉幸災樂禍：
“本來花500就能處理的事情，現在要花上4000，活該。”
寧可1萬月薪請新人，也不肯給5年老職工加薪，這是不少公司都存在的問題。
拒絕給老職工加薪時，估計老闆們還沾沾自喜，覺得自己賺到了，殊不知這樣只是給公司埋下了一顆定時炸彈。
不願給老職工加工資的老闆，不是蠢就是壞
恕我率直，寧願花高薪請新職工，也不願給老職工加工資的老闆，不是蠢就是壞。
所謂壞，就是有些老闆就愛裝傻充楞，他知道職工做得很出色，公司給到的工資確實配不上他的能力，但既然職工不提，他也樂得裝沒看到。
一旦職工提了，他就開始哭窮，最後勉為其難加一點，能把人哄住就得了。
所謂蠢，就是有些老闆，把職工只當做一枚棋子，總覺得中國那麼多人，要找到人幹活再容易不過，老職工想加工資就是造反，要走就走，另外再招人就算了。
這樣的結果往往是什麼？老職工走了，事務沒人管，只能花大價錢重新招人，新人價格貴不說，還需要磨合，一時半會也不能上手，事務也耽誤了。
時間本錢、機會本錢、試錯本錢、磨合本錢...這些加起來，難道還比不上給老職工加幾千塊工資嗎？
目光短淺至此，不是蠢又是什麼？
一、趕走老員工，請一個新員工，成本到底有多高？
《財富》雜誌算了一筆人力成本賬：
“一個員工跳槽給企業帶來的損失，是離任人員工資的93%到200%；
一個核心人才的丟失，至少需求2個月的招聘期，3個月的適應期，6個月的融入期；
此外，企業招新員工所花費的招聘費，相當於一個員工4個月工資；
即便如此，企業招聘一個新員工，依然存在超過40%的失敗率。”
簡單來說，老員工離任，需求重新招人，要消耗大量的時間、精力、金錢，找到的人不僅工資高，還不一定合適！
二、新員工一定比老員工好？
這個問題，讓馬雲來答覆最合適，因為他曾在這上面狠狠摔過一跤。
創立阿里兩年後，馬雲曾在一次講演中告訴“18羅漢”，別想著靠資歷任高職！
“你們只能做個連長、排長，團級以上幹部得另請高明。”
他不僅這麼說，也這麼做了。2006年前後，一大批國際級人才被引進阿里巴巴。
衛哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛等...但這些人除了曾鳴外，現在早已離開阿里。
2014年阿里在美國上市，當年的18羅漢有7位被寫進合夥人名單。
馬雲後來在講演中回憶：真沒想到，10年以後，我們變成了今日這個樣子。
他小瞧了自己，也小瞧了當年和自己一起成長起來的老員工。
其實這正如每種產品都有保質期一樣，人才也有生命週期：
初入職時，員工的衝勁最大，熱情最高；在為企業服務3-5年後，其作業能力逐漸成熟，作業熱情趨於平緩；作業6-8年甚至更長時間後，作業熱情則明顯闌珊，作業成了慣性行為，思維也構成定式，缺乏創新和激情。
在這樣的情況下，改善對老員工的現狀是刻不容緩的，那可以從哪方面入手呢？
- 從管理入手：
1、曉之以理，動之以情
從觀念上改變。但個人覺得這種收效不會太大，價值觀和習慣很難改變。即使短期有效果，但過一段時間仍然可能恢復老樣子。
2、製造職業危機感
為企業注入新鮮血液，培育新人，恰當縮減老員工人數。又譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再從頭簽約，一定程度上也是為了從頭激發老員工的危機感與作業動力。
作為老員工老闆，一定要改變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的作業責任。
從鼓勵機制入手：
1、股權鼓勵
對公司創業初期的老職工和一些中心的人才進行股權鼓勵，對職工起到一定的鼓勵作用，但是股權鼓勵的操作繁瑣，退出麻煩，職工持股今後還簡單助養懶人，職工可以躺在股權裡面賺錢。所以股權鼓勵要慎用，做股權鼓勵之前，建議先做OP合夥人。
2、建立具有鼓勵性的薪酬模式
老職工之所以變成“老油條”除了職業倦怠，還有就是傳統薪酬模式帶來的負面影響，薪酬彈性小，固定部分較多，做多做少對薪酬影響不大，薪酬對他們已經沒有了剛開始是的吸引力。
對於鼓勵性薪酬模式，筆者推薦無論老職工、新職工都適用的“薪酬全績效模式”：
高層：KSF+年薪制+股權鼓勵。以KSF價值辦理為導向，結合年薪制模式。以價值為指向、以結果為導向、以多層次分配為方向，全面調動職工的狀況，實現績效快速改善。
中層：KSF+產值+超價值剩餘價值再分配。主要以KSF價值辦理為導向，結合產值量化。
基層：一線崗位，產值+計件提成+內包+KSF；二線崗位，PPV+KSF。主要以個人產值量化為導向，結合價值辦理。
在薪酬之外，增加多元化的雙向驅動鼓勵模型，豐厚職工的價值與收入系統，實現職工收入由自己決定、自我計薪。
- 案例模板
3、合夥人機制
合夥人機制既留人、吸引人，更強調激勵人，將傳統的虛擬股份、崗位增值股、在職分紅股高度融合，讓員工掏錢，參與公司經營，享受增值分配，從為老闆打工轉變為經營者，使管理團隊實現高度利益趨同。
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