讀前思考：
1.人力資源管理為什麼要轉型？
2.人力資源運營模式轉型的總體思路？
3.人力資源數字化轉型的方法論？
人力資源管理為什麼要轉型
當下，在疫情期間，對人力資源管理的工作尤為困難，員工無法一起辦公、在不接觸員工的情況下如何關心員工？HR應該如何做？
我想從三個主題去談。首先是人力資源管理為什麼要轉型？追根究底是因為我們處於從工業社會進入數字商業時代轉型期，營商環境發生了巨大的變化。這個變化可以概括成四大特點：動盪、無償、複雜和模糊（簡稱VUCA）。當今世界經濟一體化，供應鏈互相連接很緊密，包括社交互動也很密切。這就產生了一些很複雜的事情，沒法一眼看清楚它的因果關係，這對管理是個巨大的挑戰。
2018年在《哈佛商業評論》上發表過一篇論文，專門來論述數字時代企業戰略思維的變化，他認為這種思維，已經從競爭邏輯衍變成共生邏輯，競爭邏輯的戰略思維：要滿足用戶需求，同時比競爭對手更具優勢；在數字化時代、更多的是從顧客的價值最大化角度去經營自己的商業，共同來創造客戶的價值。
因此，企業戰略考慮三件事情，第一是可以做什麼？第二能夠做什麼，最後想做什麼？數字化技術打破了一切產業的邊界，大大增強了企業連接和整合資源的能力，幾乎變得一切都可能了！在這兩個維度無限放開的時候，想做什麼變得非常重要。
這些轉變跟我們HR有關係嗎？非常有關係！企業整個在數字化轉型，即使就是原先傳統的模式，傳統的戰略，公司的定義有沒有改變？那麼，在這樣的一種組織裡面，HR到底怎麼定位？可以預計在未來HR會面臨四個最大的挑戰。
第一個是關係多樣化，是不是隻有僱員和僱主的關係？有沒有可能是合作伙伴的關係？當項目外包後，這些人員又是契約合同關係。因此，企業與員工之間的關係變成多樣化的。
第二個是能力數據化，很多公司現在HR的思考程度只是人崗匹配，未來將變成“工作任務”。考慮的不在是“整個人”，而是某種技能，只要滿足任務技能需求，不管這個“人”是誰，按照技能支付薪酬。那麼“人”能力本身就要數據化衡量，評估定級。所以招聘的將是某種技能而非是“人”。
第三個是績效顆粒化。傳統的績效評估和績效發展，非常依賴於時間週期，但這種績效的發展不能快速有效的去幫助員工反饋不足、制定發展目標。所以績效、顆粒化，就將原來大塊內容，分成顆粒度很小的目標計劃，更有效的去配合靈活反應的組織能力。
第四個是整個組織結構的柔性化，就一個人可能多重角色參加不同項目小組，並且有一個常態性的工作。這是一個組織的能力，它既可以對付“偷襲戰”，也能搞大規模的“陣地戰”。整個組織有些是適合於金字塔矩陣，那麼有些是項目型，甚至是圈層型的原組織虛擬的。
這就是HR將面對的未來，它正在走來的路上，或者已經到了，更甚至HR已踏上了這條路。因此，我們可以預示人力資源管理非改不可，不得不變。因為數字時代VUCA的商業環境，要求企業戰略必須來適應市場，必須要有相匹配的組織能力。那麼，組織能力就是人力資源管理的終極目標。
人力資源管理一方面可以說是一種對員工的服務，但對於整個企業組織來說，更是管理一個“資產”，它是要最後來創造效益的。是一定有的中間環節，是增強企業的組織能力，創造更好的效益。
人力資源運營模式轉型的總體思路
01.人力資源管理的下一步改變和方向：建立數字化人力資源管理系統。
德勤連續5、6年發佈了未來人力資源發展趨勢，裡面有關“數字化人力資源”一直是重中之重。對人力資源管理來說，這是一個基礎設施。
D-HR（數字化人力資源）之前叫e-HR。所謂e-HR就是把當下需求的人力資源管理模式搬到一個電腦裡面去。但現在這種思路要完全換過來，D-HR讓員工更多選擇。智思雲用技術搭載“雲”建構了很多的選擇項。這個選擇項是運算出來的，在某個場景裡面，你可以做選擇，讓員工充分的發揮自主性，創造性地去選擇自己的溝通方式。
在這個場景中，員工可以是多種角色。比如，在這裡我是項目成員，這個時候我的績效考核是這樣；在另一條線，我是日常流程辦事的中間角色，績效是按照另外一種方法來算，最後能夠合起來。在這樣一種靈活、多變的組織且迭代的場景裡，都能找到自己的那個角色。
所以，DHR不僅是技術演進，更是一種關於HR解決方案的全新思維方式。
02.這種思路跟傳統的信息化有六個方面的差異。首先，DHR是面向全員（所有企業的員工）。傳統的e-HR是以hr部門為對象，它是為了提高hr部門手工作業轉成在系統作業，提高他的工作效率，這是最早的設計。
e-HR關注的主要是人力資源部門功能，
DHR關注的是整個人的循環，它的生命週期裡面整個數據的完整和事實，相當於為每個員工建立一個虛擬員工，他的行為數據、測評數據被記錄。DHR關注的是怎麼賦能給員工提高整個的生產力，也就是人效！e-HR關注的是流程的管控。DHR 把管控放鬆了，給你很多種選擇，然後能夠場景化的互動使用。DHR是一個管道，等於說是企業委託人力資源部門提供一個員工和公司溝通的管道，能從數據裡面解析出hr管理所需要的一些信息。
e-HR關注的是當下，現在的功能滿足你的需求設計。DHR它是快速迭代、動態適應的。
e-HR關注的是內部的數據集成，DHR關注的是企業內外部的數據整合服務。比如：背景調查，異地社保代繳等互聯網專業服務，智思雲會把這些接口接到DHR裡面去。這就是整個思路的差異。
03.在工業時代，人力資源管理的框架是由尤里奇提出來的，他把公司的人力資源管理分成三個職能。
第一個叫做共享服務中心（HRSSC）日常流程性的服務。比方說薪資調整、福利查詢的問題。讓HR自動化、標準化、流程化，這是最早信息化的體現。
第二個是HRBP。在阿里叫政委，實際上就是用HR的專業技能幫助業務部門做得更好，加強業務部門的組織能力，帶動員工士氣，處理一些日常的事務。HRBP核心是績效發展。比方做銷售員，但是升職到銷售經理就傻眼了，不知道怎麼管人。這時候BP就發揮了巨大的作用。
第三個是COE專家中心。有些互聯網公司叫HR產品經理，會制定一系列的政策，把戰略跟hr政策結合起來。
HR三支柱是互補的，是有邏輯依賴關係的。BAT（百度、騰訊、阿里）都是用三支柱來構建他們的hr管理體系，用數字來度量人，這恰恰也是Google人力資源管理的核心理念。所以，
三支柱繼續有效，但是需要用新技術來升級，未來會是怎麼樣？我們來展望一下。
04.首先來看共享服務中心的升級，是以員工體驗為中心，提升服務效率，智思雲根據這個理念設計的一些功能，比方說簽到面試、查工資單、線上開具證明、績效圖表呈現等等。此外，智思雲還開發了A.I.技術，能用語音交互用戶。
舉個例子，疫情期智思雲就有一個很實用的功能：無接觸自助入職，員工只需要在手機上填好就可以了。智思雲也通過BI數據報表為管理者提供了非常多的可視化、數據快速的處理，能找出一些真正的人力資源管理方面的問題。
其次，來看BP業務夥伴升級
賦能員工發展組織能力，我預測，未來HRBP的很多工作會消失，因為足夠的數字化，所以BP成為一個技能，這個技能由職能部門經理，或者團隊負責人直接掌握。因為提供了非常多的數據分析工具，而且如果SSC共享服務中心非常流程化、自動化，其實這一塊的工作質量會大大的提高。
以績效管理，就會有各種的視角，能夠評估員工的瓶頸在哪裡，或者說他有哪些技能是不夠的，哪些技能是過剩的，哪方面技能差，然後就會觸動他的培訓計劃。
比如，360度能力測評分析報告，職業性格測評MBTI，這都是真正瞭解一個員工很重要的部分。比如相同崗位兩個人，到底誰最合適？人才梯隊建設，怎麼去發現高潛人才？人才發展培養計劃，發現以後怎麼安排他的路徑！
你會發現數據他更方便了解員工的技能和素質。因為數字是一個定性的東西。
最後，最重要的是COE專家中心的變化，因為他必須完全基於數據分析。數據分析驅動的業務策略。沒有任何的業務部門告訴你要幹，但是數據分析出來你必須幹，這叫數據驅動。
未來專家中心越來越依賴於數據分析和數據驅動，比方說這裡提到了預警，預計整個部門的總體技能指標是低於工作要求的，那麼馬上就會有培訓計劃出來。當然培訓計劃你如果不執行或者說沒有反饋，他會一直作為一個判定的任務，類似於這樣的數據分析驅動的業務策略。
比如：當薪酬的的調整策略下達以後，不需要計算機專業人員。這都是給COE專家直接去接觸hr業務的工具，你可以模擬每一個級別的調個百分之，整體的薪資成本會變成怎麼樣？
DHR實際上是對三支柱進行了一個升級。比方說共享服務中心是員工體驗為中心，提升服務效率，對於bp來說是賦能員工發展組織能力。對於專家中心來說是基於數據分析支持企業戰略。
對企業戰略分配到人力資源的時候，我們可能是需要某個領域的什麼級別的專家多少，你必須這樣分解，才有研發能力。數據都在系統裡頭，我們可以隨時對照戰略執行的結果戰略，一定是用KPI表示的，那麼這個的達成率是多少，自動就會告訴你。
05.DHR為什麼一定要SAAS，其實非常簡單。
第一，所有員工在線實時提供數據，只有雲能做得到
第二，企業的隱形成本實際上是很高的，如果你要自己來建所有的東西，整體的擁有成本，那麼買硬件、軟件、培訓等等。像在雲端，你只要租一個就好了，硬件的購置費、軟件的購置費都省了。不用的時就可以停掉，可以根據你的業務很快配置出來，馬上就能用。所以，原因是成本低，啟動快，好用。
第三，SaaS具有社會化集成和A.I功能，涉及很多場景，比方：在線背景調查、代繳社保，這些服務和功能都能夠跟互聯網無縫銜接起來。它能夠非常容易地跟這些服務打通。
A.I實際上一定依賴於社會化，一個公司產生不了多少語音，A.I.不會越學越精，你必須放在社會化。所以一定要集中起來，提高、訓練它使用大量的語料，提高它的識別水平，最後才能用。只有在雲端容易引用這些人工智能服務。
第四，迭代快。像SAAS 廠商，相當於智思雲當你企業的it部門，而且是好多公司同時在用。可以把A公司獲得的一些好的實踐放到產品裡面去，B公司就等於說在原來的續費的前提下，它的功能就迭代了一次。
人力資源數字化轉型的方法論
做人力資源轉型的項目，需要從一個可量化的目標——人效入手，精確的來說，是用人成本。
降低人力成本不是簡單的降低人數和各項數字的指標，而是根據戰略來管理成本上的比例。人力成本的使用分析，是DHR的的核心。
走向DHR的核心步驟和關鍵行動計劃，是數字化，而不僅僅是信息化。它的重要性在於任何生意做到後面都是人的聲音，你會發現條件相同的情況下，people起到最重要的作用，對於人力資本不要去管理它，而是去運營它。
這就需要一個框架，整體去衡量一個人的價值，或者把這個人的價值放到整個企業裡面去看。所以我建議在這個時候正好
用DHR來更換整個人力資源管理系統的頂層架構，去重新讓你的人力資源管理進行一次優化和升級，而智思雲正是立志成為中國中大型企業雲端人力資源系統的首選！閱讀更多 智思雲HR 的文章
