近些年，連鎖餐飲成了新風口，創業者和資本紛紛入局。
很多人認為，餐飲的門檻較低，只要擁有一個好產品，開出一家或幾家很火的店其實不難。
然而，理想很豐滿，現實很骨感。做大做強一個連鎖品牌，並沒有想象中那麼容易。據中國餐飲行業協會統計，目前餐飲行業門店，新店一年內的倒閉率高達60%。每天都有大量的新店開張，每天也有很多的老店關門。
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。
怎麼解決？讓我們一起來看看連鎖餐飲老大海底撈、喜家德等是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
01、海底撈：師徒制
海底撈一直是餐飲行業的標杆。
這家在四川簡陽起家，一路做到全國，至今在全國有300多家門店，2017年收入達到116億元。
連鎖餐飲最重要的是複製，特別是人才的複製。一開始規模不大時，問題不大。然而，當海底撈發展到50家時，就開始變得吃力了。
為什麼呢？
因為，海底撈人才發展的通道是內部晉升。
隨著公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。
隨之就出現了兩個問題：優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以“當官”為目標，去哪找新店長？
內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾。人才問題始終困擾著創始人張勇。
其實，在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長。但老店長在培養店長方面往往有所保留，因為擔心培養了一個強勁的競爭對手，從而讓自己丟了飯碗。
怎麼辦？
為了解決這個難題，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制，激勵老店長的思維模式從利己變為利他。
在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬於利潤分享的範疇，店長有兩種方案供選擇：
一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經營好即可。
二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計算如下：
自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。
雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。
這樣，師父從自己的徒的徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠遠大於自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。
在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，因為可以從徒子徒孫店分享利潤，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。
徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
公司也不擔心裙帶關係的問題。明確的師徒利益機制，讓老店長不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的利益。
02、喜家德：385合夥人模式
喜家德是餐飲行業的黑馬，憑藉5款水餃，在全國開了500多家店面，成為水餃品類中的領先品牌。
然而，更令人稱道的是喜家德的“ 358”合夥人模式。
喜家德的模式比海底撈更近一步，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合夥人，物質激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統一的利益捆綁。
那麼，喜家德的“358”合夥人模式究竟是怎麼樣的呢？
第一，3 就是 3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％虛擬股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
第二，5 就是 5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8％，如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。
最後，20 就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店投資入股 20％的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
此外，對於公司職能管理層，也根據不同的層別並設定考核標準，達成考核標準，既可以 2％ 和 5％ 佔比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的幹勁。
這種模式，從員工的角度來講，店長不僅可以分享利潤，而且成為合夥人之後，實際上成為門店的經營者和投資者，激發員工的工作積極性。另一方面，解決了喜家福一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起。
同時，極大地調動了店長培養人的積極性，並且店長與新店長之間形成利益共同體，避免不必要的競爭。
在這樣的機制下，喜家德優秀店經理的流失率不到5%，而普通餐飲企業的人才流失率高達30-50%左右。而且，員工也幹勁十足，據說喜家德年收入過千萬的超過3人，數十位管15家店的店長年收入達百萬。
03、3/6/9/10模式
分享一個連鎖餐飲的股權案例，叫做“3/6/9/10模式”。這個模式跟喜家德的模式類似，但是做了一些改良。
當然，模式與具體的數字在這裡並不重要，但是這個模式背後的思路值得大家思考。
第一個是“3”，就是給表現優秀的店長贈百分之3的虛擬股。
這其實是為了解決單店店長從“為公司幹”變成“為自己幹”的問題。
在餐飲行業，員工的工資水平普遍不高，所以合夥人的門檻不能搞太高，給表現優秀的店長贈送其所在單店的3個點的虛擬股，虛擬股享受分紅權和股價升值價值，但離開自動失效。
當然，這裡面是有條件的，並不是所有的店長都送，只有20%的表現優秀的店長才可以送。
第二個“6”，是對於老店長帶出來的新店長，公司會在新店裡給老店長6個點的股份。
這是為了解決老店長帶新店長的動力的問題。
但是這6個點的股份是買一送一的，老店長買一股，公司就送他一股。當然這個也是有上限的，假設新店需要100萬投資，那麼老店長最多可以投3萬塊錢。
為什麼要買一送一？一方面是對他金錢上出資的認可，而送的這一股，則是對他帶出新店長的獎勵和認可，這樣子金錢和人力上的出資都激勵到位，更能讓店長一起同心合力把事業做大。
第三個“9”，是為了獎勵在帶新店長上做出更大貢獻的老店長。
如果一個老店長帶出來5個以上新店長的話，他就成為了區域經理，而區域經理在新店裡面，可以有9個點的股份。當然這也是買一送一的模式。
其實，在每一次的股權激勵時，都是一次對店長身份的認可，第一個階段是店長，第二個階段就成了小的區域經理，第三個階段就是區域經理。對於公司來說，除了股份，身份也是可以拿來激勵的，這是一種精神上的激勵。
第四個“10”，這是什麼意思呢？
就是那些經過考核的表現優秀的區域經理，可以給他們開放投資母體公司的機會。他們每年從公司分到的錢中拿出10%，按照母體公司的估值，購買公司的股票。
假設我是這個區域的經理，去年我從公司分到了500萬，那麼我最多可以拿出50萬元，按照公司的估值來購買股份。這樣一來，全國所有的門店都有它的利益。
這樣的話，他的利益就很多元化。從一個單店的利益，到某個區域市場裡的利益，到整個全國市場的利益，全都串起來了，這樣就產生一個利益共同體。
從這個“3/6/9/10模式”，我們可以總結出連鎖店股權激勵的幾個要素：
第一，“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。
中國有句老話叫“財散人聚，財聚人散”，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。
所以，店長的股權激勵是多層級的，從基本工資，到單店的分紅，到區域的分紅，再到全公司的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢，拿出來跟夥伴們分享，在這種情況下，大家才能成為利益共同體，一起把事業做大。
第二，小盤放得開，大盤hold得住
連鎖經營的股權激勵，一種理想的狀態是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子裡面要把利益、名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統。
當然，股權設計要因地制宜，不能搞一刀切。無論是海底撈的師徒制，還是喜家德的“385合夥人模式”，還是“3/6/9/10合夥人模式”，背後的思路都值得大家深思和借鑑。
門店的複製，就是人才的複製。只有通過科學、合理的利益分配機制，激發員工的積極性，真正做到利出一孔、利出一孔，才能做大、做強。
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