一代名醫孫思邈曾說：“讀書三年，便謂天下無病可治；治病三年，便謂天下無方可用。”做精益訓練與諮詢多年，方明白“改善先改心，創新先創心”。
前些年，去小米、OPPO、華為等手機品牌製造商的供應商——深圳一家民營主板上市公司做完調研與訓練後與部門總監、經理們開會，告訴他們這家企業不需要投入自動化的設備，在現有基礎上做一些佈局、線體調整，生產效率至少可以提升30%以上，這家企業的總監、經理們聽完後馬上表示這是“不可能”的。
他們告訴我們，他們以前學過、做過“精益生產”，但效率並未得到有效改善，於是，他們認為他們做不到的事情別人也做不到。
為什麼他們不願意變革？知情人告訴我們，這家企業近幾年效益不錯，賺到了錢，每年淨利潤幾個億；還有，管理人員的工資與績效好壞沒有多少關係……
我們有時候真想不明白，一些企業為什麼一定要在虧損時或效益不好時才做變革？
2013年，我們在某知名廚衛製造集團做諮詢時，他們的生產負責人告訴我們，效率不要提升太快；同樣，2015年，我們在某著名小家電製造企業做諮詢時，他們的管理者也告訴我們，效率不要提升太快。
我們不禁要問，為什麼？
效率提升太快了，一是說明以前他們的“不作為”，二是他們也得不到實質性的好處，三是一次性提升太快，以後怕沒事做。
精益變革，難在“破冰”，這“冰”有三層含義：一是以前取得過一些成績，居功自傲；二是不願意打破傳統的禁錮，墨守成規；三是做了得不到好處，不做也不會受到懲處。
這三條中，第三條最重要。
任何變革，能力與意願相比，哪個最重要？毫無疑問是首先要解決意願的問題。稻盛和夫曾經說過：“很多經營戰略本質上都是人的哲學。很多企業家成功之後不能夠持續下去最後失敗了，就是因為他沒有達到對人的深層的理解”。
企業變革，需要解決兩個問題，一個是科學管理體系，一個是哲學管理體系。科學管理體系是工具方法論，追求利潤最大化；哲學管理體系是人心改造論，追求責任最大化。
如何讓管理者和員工有意願有責任去推動精益變革實現提質降本增效？
我們首先思考的不是“怎麼做”，而是要先思考“為什麼做、要得到什麼”，再思考“怎麼做”。
為什麼做精益？企業老闆的思考點是消除浪費，提升效率，壓縮週期、降低庫存，削減成本；企業員工的思考點是降低勞動強度，改善工作環境，提升工資收入。
做精益要得到什麼？企業的目標是要利潤，員工的目標是要利益。
我們曾經與全球面粉生產第1名企業，中國企業500強五得利集團創始人有過幾次溝通，他告訴我們，一家企業要實現可持續發展，一是高薪，二是創新，用好的激勵方式去驅動創新改善。
精益改善成果不僅是要求出來，更是激勵出來的；激勵到哪裡，行動力就到哪裡。要求是被動去做，是執行力；激勵是主動去做，是行動力。
錢在哪裡，心在哪裡。這句話應該是真理。
精益變革，要“破冰”，就要優先解決“員工要得到什麼”這個問題。
那麼，員工要得到什麼？
需要優化工資待遇，優化勞動強度，優化工作環境。而精益管理通過LVC、VSM、OPF、Pull、SMED、Kanban、IE等工具的運用，實現提效提薪，做到優化工資待遇；通過Jidoka、PCS、VMS、MOM、APS等工具的運用，做到優化勞動強度；通過5S、VM、SW、TPM等工具的運用，做到優化工作環境。
精益領導力訓練中，有個著名的公式：精益變革成功（勝利）=V+C+R+S+P。“V”是要給員工奮鬥的目標和方向，“C”是要對實現的目標做出承諾，“R”是要匹配好實現目標的資源，“S”是要訓練員工應對變革的技能，“P”是要制定消除存在障礙的計劃。
2019年年初，我們在浙江、福建、山東的幾家企業做精益管理諮詢，項目一開始就明確了產能效率提升的目標，也明確了員工工資增長的目標，到下半年時，這些目標都圓滿達成，企業老闆和員工得到雙贏，精益管理的固化與持續改善也得到精進。
精益改善的成果不僅是記在財務的賬上，更是記在員工的臉上。卓越的企業是增加激勵性成本去降低作業中的浪費成本。
專家在一線，高手在民間，員工是最知道企業成本浪費在哪裡的，一旦員工破了“意願”的“堅冰”，他們自然會全身心地去學習和運用精益的工具與方法，則質量、效率、交期、成本便會得到突破性改善。
