快過年了，很多職場人都在等著公司最後的“年終獎”，彷彿年終獎已經是必然的事情了。而對於企業來說，這無疑是一筆額外的開支，發少了員工抱怨，發多了員工也不覺得多。
對於員工來說，辛苦一年了，最後的獎勵是公司對我勞動成果的認可。更何況，別人家的公司都發了，你不發說得過去嗎？但對於管理者來說，發和不發都會招抱怨，即使老闆砸鍋賣鐵，員工還是覺得這是自己應得的，老闆在哭窮而已。
有一家單位的福利很好，不光有無責底薪，還有帶薪假、工齡獎、全勤獎、業務標兵獎、商業保險、8小時以外的加班費等等福利，為了豐富員工的業務生活，公司還添置了檯球桌、乒乓球桌、數字電視投影儀等等。
結果到了年底，員工在拿到了一筆豐厚的年終獎後，紛紛辭職。原來100多人的公司，過了年僅剩20幾人，其中還有一半是職能崗。
老闆很氣憤，也很受傷，但更多的是無奈。作為企業管理者，該做的已經做的夠多夠好了，管理制度也很人性化，可就是留不住員工。老闆也很頭疼，新年剛開始，眼下資源也很好，可就是沒人做。
在我看來，員工的工作不是靠哄的，雙方是要有感情基礎的。公司有好的員工，對員工有感恩之情，所以會有各種福利。而員工因為找到一個好平臺，對公司有感恩之情，所以會有忠誠度。
就像上面說的這家公司，想要清楚員工為什麼離職，就要搞清楚員工到底最後去了哪裡。員工離職難道是因為另一家公司的檯球桌更大、乒乓球桌更好嗎？
員工來公司，不是為了看電影、打檯球的。老闆應該問問自己，到底有沒有認真傾聽員工的心聲，有沒有認真的去了解員工真正的需求。如果把這些娛樂設施拆掉，改成給員工加工資，結果會不會不一樣呢？
加工資當然也不是陽光普照似的加，而是有原則有標準的加。因為當激勵變成一種固定項目的時候，也就失去了激勵原本的目的和作用。
當一種獎勵變成一種固定項目，員工的滿意度基本上最多持續兩三個月，再往後就沒有激勵效果了，習以為常了。這就像是我們做營銷活動一樣，如果你每個月都有特價活動，消費者習以為常之後就不會有刺激消費的作用了。
一旦激勵失去了激發員工動力的作用，想要再次喚起員工的積極性，所要付出的代價將是幾何增加的。做激勵一定要有的放矢，當大家發現自己得到的東西跟別人一樣，就沒有了那種“唯我”的喜悅感。
當激勵變成一種形式主義的時候，激勵就會把老闆的位置越架越高，到後面就會形成“只能升，不能降”的局面。而員工卻從不會把付出和得到聯想在一起，他們只會比較多和少。
少了，就會有不滿，有了不滿，就會有離職。因為激勵變成了理所當然，所以錢少不是因為我做的少，而是因為公司不好。每個人都會過高的評價自己的價值和付出，所以當他們拿到激勵的時候一定是覺得少的。
當然，我們認可苦勞，所以苦勞的這部分，大家相差無幾。倘若激勵只獎勵苦勞，你會發現人人都變成了“楊白老”。所以，激勵還應分成兩部分，一部分苦勞，另一部分獎勵給功勞。
做任何激勵的時候，都不要讓員工覺得是理所當然的，更不能讓他們覺得是理所應得。所謂“無功不受祿”，想要“受祿”，必須要有功啊。
很多公司的年終獎和過年後的開門紅包，基本上就淪為“理所應得”了，這也是為什麼很多公司發完年終獎之後會出現離職潮的原因。
