作者 | 長安客（DoMarketing-營銷智庫 主筆）
疫情後，你最想吃什麼？許多人或許都曾想的是去吃一頓火鍋，比如海底撈。但沒等心願滿足，海底撈卻率先漲價了。
報復性消費還沒來，報復性漲價先到了
近日，一位北京的食客在微博曬出菜單，原本海底撈線下重新開灶令他激動不已，但一看價格頓時傻了眼，“人均220+，血旺半份從16漲到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助調料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗；小酥肉50塊錢一盤，過分了啊。”
這位食客的遭遇並非個例，多地網友在社交媒體上反映海底撈門店菜品價格上漲。對此，海底撈也對媒體大方承認：漲價屬實。4月5日晚間海底撈相關負責人回應漲價道，“漲價是受疫情及成本上漲影響，但整體菜品價格調整控制在6%，各城市實行差異化定價。”
“海底撈漲價”的消息迅速在社交媒體上引發熱議，短時間內，相關話題在微博上的閱讀量已經超過3億，討論數近3萬。網友也分成兩大陣營，一方認為受到疫情衝擊影響，餐飲企業漲價也無可厚非；另一方則認為，海底撈一邊拿到了銀行貸款，又享受著店鋪減免等優惠，一邊卻將成本壓力轉移給消費者，確實有些不應該。
復工之後，海底撈急於彌補疫情造成的損失，卻沒想到因漲價將其推上了輿論的風口浪尖。海底撈漲價不可避免嗎？一次漲價為何引會發如此大的爭議？
業務停擺近50天，疫情讓海底撈損失了50多億？
這次疫情對整個餐飲行業可謂是帶來了巨大的衝擊。海底撈旗下門店自2020年1月26日就開始停業，2月15日起恢復了外賣業務。從3月12日起，在15個城市、首批85家門店恢復營業、提供堂食。預估海底撈在今年第一季度停擺了近50天。
據中信建投的研報判斷，疫情造成海底撈司2020營收損失約50.4億元，歸母淨利潤損失約5.8億元。海底撈的2019年財報顯示，公司2019年收入達265.56億元，歸母淨利潤23.45億元。這個損失相當於抹去了海底撈2019年近1/5的營收，將近1/4的淨利潤。
雖然海底撈在對外宣傳中一直宣稱顧客第一、員工第一。一個顯而易見的事實是，海底撈是一家上市公司，上市公司必然要考慮股東利益。不同於那些在疫情中掙扎求生的小飯館，海底撈早在2月份就已從中信銀行北京分行和百信銀行獲得信貸資金21億元，第一筆8.1億元放款資金已於2月19日到賬。顯然，海底撈不缺錢，但為了維持高利潤，漲價卻很有必要。
但這次漲價之所以刺痛許多人的神經，因為與之對應的，正是疫情期間經濟不景氣帶來的收入下降。受疫情影響，許多職場人的收入都有了不小的下降，即使一些人沒有失業，但也只是領著每月一兩千的生活費而已。而復工復產開始，更是迎來了一波“裁員潮”。當別人為了生存而掙扎時，你卻為了利潤而漲價，自然容易引發公眾不滿。
海底撈其實並不擔心漲價帶來的影響，如果按照海底撈的說法，確實只是漲價6%，也不會帶來什麼嚴重問題。畢竟，在消費者的心智賬戶中，海底撈並不屬於普通火鍋店，超值服務對應著比一般火鍋店更貴的價格，消費者也早已在心智中默認。比如，一桌400塊錢的飯菜，漲價6%也只有24塊，比不過一份常見素菜的價格。
爭議關鍵或是漲價的同時，體驗和服務卻變差了
我們到底應該從疫情中吸取哪些教訓？
對許多年輕人而言，學會攢錢一定位列其中。疫情期間，收入下降，生活卻處處都要花錢，讓許多沒有攢錢習慣的人都更加意識到保證自己現金流的重要性。攢錢的方法無非就是開源節流，開源對大多數人而言難以一蹴而就，節流卻能輕易實現，砍掉那些不必要的服務溢價類產品就成為一種選擇。
海底撈掙的，正是這種服務溢價的錢。海底撈店長百萬年薪、員工平均工資6萬曾經被整個餐飲界傳為美談，而支撐這一切的，則是其超預期服務帶來的超值體驗。在老百姓顯而易見的收入下滑與財富縮水下，服務溢價類的產品對消費者的吸引力無疑會下降。
在消費者對服務溢價類產品消費更加猶豫的時候，海底撈漲價最需要的，是給公眾一個充分的理由，讓消費者說服自己為6%的漲價買單。畢竟，對海底撈的顧客而言，錢往往不是問題，讓人覺得合理才是問題。而海底撈此時卻犯了一個嚴重錯誤，進一步疏遠了消費者——不僅價格漲了，產品和服務也變差了。
有去過海底撈的網友透露，不僅有些素菜比如菠菜明顯量變少了，自助小料從9元/位上漲到10元/位。產品分量不足已經成為許多人對海底撈最直接的感受，有些消費者坦言，“半份鵪鶉蛋21，12個，分量少了很多，下面都是白菜了，消費不起來了”，而受到疫情影響，人與人之間需要保持距離，消費者感受到的服務肯定是要打折扣的。
價格漲了，體驗還變差了，而消費者天生最厭惡損失，當然會對此產生不滿，尤其是對海底撈抱有極高的期望的情況下，不滿就更嚴重了。這也是為什麼西貝漲價比海底撈幅度大，卻沒有像海底撈漲價引發如此大爭議的原因。
漲價本可做的更完美，需給消費者一個好理由
站在企業的角度看，海底撈漲價事件帶來的教訓是：漲價絕不能硬來，需要“合情合理”。
如何才能“合情合理”的漲價呢？關鍵就在於給消費者一個說得過去的理由，即使這個理由實際上並不那麼靠譜。
心理學上曾有一個著名的“插隊實驗”，證明了找一個藉口對成功插隊的巨大幫助：實驗中，面對一堆人正在排隊等待使用複印機的情況，實驗者以“我有資料要複印”為由要求插隊時，就有60%的人接受了請求；而實驗者以“趕時間”為由要求插隊時，同意的人數居然高達94%。但是仔細想想，每一個等待使用複印機的人，誰不是有資料要複印？誰又不是趕時間呢？
因此，企業要漲價，也需要找藉口。
從產品角度看，可以是產品功能的更新、外包裝的更新、使用場景的更新等等，總之，要告訴消費者：你的付出是有收穫的，絕不是白白花錢。比如，英特爾在CPU市場奉行的“擠牙膏”策略就深諳這一點——即使每年只提升很少的產品性能，卻能為漲價找到好理由。
從品牌的角度看，要漲價就要改變消費者對品牌的固有印象。比如，李寧突然走上了紐約時裝週，變身國潮；老乾媽和知名潮牌Suprenme出聯名款衛衣；戴森不是普通的家電，而是追求生活品質的選擇；某品牌成為英國皇室的御用品牌……要讓消費者為品牌付出更高價格，就要改變其在消費者心理賬戶中的位置，從廉價的一端向昂貴的一端挪動。
還有一種隱性的漲價策略，就是改變單位產品定價——減量不減價。比如，原來一包辣條110克，同樣的價格減到105克後，就間接實現了漲價的目的。但由於消費者天生厭惡損失，此種行為很容易被扣上偷工減料的帽子。在消費者日益追求品質消費的趨勢下，漲價往往反而是一個比減量更好的選擇。
而且，漲價本身也是一個企業與顧客再溝通的過程，需要減少對顧客的刺激才容易被接受，辦法就是挑選消費者對價格不敏感的位置切入。比如，海底撈要漲5塊錢，如果漲價放在原價50元的一盤肉上，對顧客而言只有10%的漲幅；如果放在一盤只有10塊錢的素菜上，漲幅就高達50%，容易刺激到消費者敏感的神經。
疫情還沒有完全過去，企業不易，每一個普通消費者又何嘗容易？長期來看，每年的GDP和CPI增長，都會從根本上驅動物價上漲。但要讓消費者心甘情願接受漲價，企業找一個好理由也至關重要。
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