以下是對喜馬拉雅團隊管理課學員問題的解答。
1、倪老師，最近考慮給員工加工資，可想來想去不知道如何加才能最大化激勵員工。我們公司屬於剛起步第二年，員工的工資屬於行業中等，某些崗位的偏低一點點，於是我考慮給重要崗位的員工加工資，可這樣一來，其他員工肯定有意見，因為沒有標準。於是我又考慮大家都加工資，這樣好像也不對，變成了吃大鍋飯不是嗎。所以又想是不是考慮提高績效考核的比例或者跟業績目標掛鉤，可現在公司新品出不來的客觀環境影響，急需提高大家士氣，我該如何做呢?
在管理中，有一個原則。即，你即使針對一個員工的行為，也是針對所有員工的行為。我們給一個員工的薪酬的調整，也意味著對其他員工的薪酬沒有調整。但同樣要記住，如果你不加區分地對一群人都好，從個體的角度來說，其實你並沒有對某個個體更好。
從你的問題中，我能看出對這件事情的思考，我享受你在思考解決這個問題的維度是正確的。在目前你的狀況下，考慮給員工調整薪酬的時候，我給你一些建議：
首先，這次薪酬調整的目的是希望對員工產生激勵，那就要發揮出薪酬應有的激勵效用。
激勵效用想要發揮作用，一定要做到賞優罰劣，拉開差距。我們給予優秀成員予以重獎或調整，才能激發起整個團隊每個個體內心的衝動，讓其他成員看到優異表現帶來的結果。
如果針對全員發放，這樣的薪酬調整其實並不是激勵因素，這就將薪酬變成了保健因素。比如我們許多公司每年薪酬的普調，這是每個人都有的薪酬調整。這樣不會帶來行為和績效的大幅提升，只是確保我們薪酬在市場的競爭力。
其次，你目前在調整薪酬的過程中，比較為難的一個情況是在於，你擔心調整了某些員工的薪酬後，會對其他員工造成影響。員工心理會想，為什麼老闆給他調整，而不給我調整。這個問題，我們在之前也提到過一個原則，叫做Rule by Rules，(用規則來管理)。
正是因為我們調整薪酬的對象、比例缺乏一個客觀的標準，才會導致在調整薪酬的時候，大家用主觀的標準來判斷應該還是不應該。這時候，你應當在事前有個清晰的標準，因為什麼樣的行為表現，獲得什麼績效，所以應該得到調薪的獎勵。這個就是我在在試聽課中和大家提到的三關聯原則。這個需要建立起來。
第三，有些時候在管理過程中，我們可能不能因為某些個體的差異，去調整我整個薪酬制度。但是你又希望能夠激勵這些員工。這時候，對於中小型公司，可以適當考慮靈活性。
通過一些其他的方式，給予這些員工一些額外的彌補。以達到激發個人，但不影響整體的目的。但這種方式更多都是短期、例外行為。當公司發展正規了，就要杜絕這種行為了。
最後，我想說的是。其實有些方面，你已經考慮到，但接下來我們需要做的就是用周全的方案來推進，並在過程中不斷優化，找到最合適的那個點。在大原則正確的基礎上去推進，所有的制度或政策，一定是有人滿意，有人不爽的。你作為CEO的責任是從公司的整體利益和角度出發，這就對了。
2、想問一下，我們是一家剛起步不久的網絡公司，在制定獎金制度的時候，我們是應該只給銷售獎勵，還是應該把獎金髮給整個團隊，包括運營、文案、設計這些人員。
這個問題也是我們在現實中會遇到的問題。
激勵的原則是：根據員工的具體行為來決定獎勵，但有些員工的行為達成的結果容易衡量，有些員工工作行為達成的最終結果不易衡量。比如銷售人員，他的行為對於銷售結果的達成很直接，我們能將銷售業績直接和他的行為掛鉤，那就應該對其個體獎勵，達成的銷售業績對應他的獎金。
那對於中後臺的人員，他們對於整體業績的實現有價值，但是卻非直接貢獻。那這樣的獎勵應當是來自於公司整體業績實現後，再拿出一部分獎勵，根據每個員工的績效結果，進行相應的發放。
激勵本身的設計在於激發員工行為。
3、對於團隊管理和企業績效想深入學習，能否推薦比較實用的書籍或者課程嗎?因為太多書不知道如何選擇。
確實如你所說，這方面的書是在是非常多。首先，我想作為各位同學，我們學習這些知識可以看一些經典的管理書籍，有一些基礎認知，比如彼得德魯克的書，但是更需要看一些實用的。
我推薦兩本實用一點的。一本書是前intel的首席執行官，格魯夫寫的《給經理人的第一課》，還有一本書是前阿里巴巴重要角色關明生寫的《關乎天下》。
為什麼推薦這兩本書呢？是因為，這二位都是實戰派，寫的內容更貼近企業，更具有可操作性。值得一讀。
另外，我今年我也有一本關於團隊管理的書籍將在4-5月份出版，這本書我集合我這些年的思考、實踐和總結的內容。這本書是由吳曉波老師的藍獅子出版社出版發行的。屆時上市後，我會贈送一些給我們聽課的同學的。
以上，希望對你有所幫助。
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