好的激勵，用錢給員工選擇權、用心給員工成就權。
1、好的激勵，離不開錢，錢是誠意和選擇權
組織行為學認為，薪資與工作滿意度有正向關係，僅限於生活水平較低的人群，薪資越高，工作滿意度越高；達到一定溫飽後便沒有任何關係（如下圖）：
但即便這樣，在當下的中國，錢，也仍然是一個政治正確的選項。這很好理解，就像上文發表後，這位用戶的留言：
利益共享不完全等於錢，但說句實話，首先，錢意味著誠意。
作為貨幣，錢天然有價值，代表價值。管理者用錢這種物質獎勵作為激勵手段的時候，員工是可以通過“發錢”這個接地氣的動作和錢的數量，來衡量自身價值的。確切地說，是上級、老闆、管理者眼中自己的價值。
錢給夠了，符合預期或者超過預期，員工自然覺得被激勵。
例如在一個待遇並不領先行業的公司，去年年底，老闆下決心改變滯後、緩慢的工作氛圍，於是開始大刀闊斧地改革。
先是制定了一個激勵制度，明確規定當績效完成多少後會有多少錢的獎勵，緊接著鼓勵員工接近目標、達成目標，拿到那筆獎勵金。
而在發獎金的時候，老闆也改變了過去的方式，以前都是給超市的代金券，這一次，老闆將獎勵變成現金，在會議上直接發錢。
先不說整體效果如何，至少我的朋友受到了激勵。
首先，他覺得老闆的制度白紙黑字很明確，自己做多少就能多拿多少，心裡有數；
第二，老闆在這個過程裡也付出不少，為了讓團隊成員有緊迫感，老闆一方面開掉了幾個實在混吃等死的老油條，一方面幫助其他人出謀劃策、減少目標的達成難度、提高達成可能性，這個過程裡，老闆和團隊、團隊成員彼此的交流多了、溝通勤了，團隊氛圍就比以前好；
第三，超市代金券的效果沒有現金好，因為這樣選擇更多了，可以購物、可以儲蓄，隨心情來。
“當你和老闆朝著一個目標前進，你感覺到自己實實在在的進步、也看到自己為公司創造的價值，同時收到老闆因為你的進步和業績而給予你的獎勵，這實在是一件雙贏的事。”
一些高明的老闆還會故意給出高於預期但不至於高出很多、讓員工小驚喜、也不至於讓自己成本過高的獎勵，這種做法的激勵效果一般情況下是不錯的。
當然管理者不能過度、而且得按照制度來，不能今天高興了給很多、明天不爽了不給了，要有制度，既不能讓員工覺得自我評估低了、或者得意忘形，也不能讓員工覺得沒有制度可依、一切看的是老闆的心情。
比起誠意，最重要的是，錢意味著選擇權。選擇就是自由。
一種激勵制度的制定讓員工擁有更多的選擇權，也就有了更多的自主權，也就是自由。
就像我們去逛超市喜歡現金而非購物卡。
自由是更高級別的尊重、同理心，代表的是管理者發自內心的尊重和感同身受的“員工立場”，只有真正感覺到被尊重、被期待、被肯定，激勵才能算是奏效，才算有意義。
當然，怎麼給錢、給得老闆和員工都開心，“海爾模式”的案例，或許可以給你一些參考：
在海爾，考核標準是雙維度的，一方面業績要符合企業價值，比如銷售額，另一方面，業績必須符合用戶價值，比如用戶數量、用戶口碑、粘性等，當兩方面都達標才算完成了業績。
具體怎麼實現激勵呢？
首先保證基本生活費用，這是第一段基本層，然後是第二段對賭層，把和老闆確定的目標和預算放到上面兩個維度上，變成一個二維座標上的點，當兩個維度都達到，就獲得預算和分紅；再往上就是第三段，叫超級分享，就是超過對賭的收益部分，則由團隊自行分配。
舉個例子，當目標業績是1000萬，而團隊完成了1500萬，那500萬是團隊自行分配的。自主權、自由分配，聽起來是不是很燃？
這就要求員工在實現成就時更加全面、戰略地看問題，不管是自我成長還是獎勵機制，都更合理。
同時，這種模式和KPI也不一樣，KPI做得再差也有分，但是在二維點陣的考核中，好就是好，不好就是不好，沒有中間狀態。這也更加激勵員工做出有結果的成績、而非有成績（分數）的結果。
美國企業家博恩.崔西說：“讓員工承擔100%的職責，這是激勵員工發揮潛力的主要因素。一個人想要有勝利者的感覺，他一定要成功完成任務。”
而海爾的做法就是把“完成任務”和“用錢激勵”掛鉤的代表。業績達成超過預期，老闆自然高興，而獎勵豐厚，員工自然受到激勵。
2、錢不是萬能的，
別讓錢變成剝奪和取巧
雖說“沒有錢萬萬不能”，但錢不是萬能的，當然，這和“沒有錢萬萬不能”並不衝突。
因為員工衡量工作得失的標準並不單一，就像管理者衡量成本和價值的時候，標準也不單一一樣。那麼，當標準更加多元的時候，“錢不是萬能的”這句話就更有市場。
為什麼這麼說呢？因為“要錢”和“只要錢”中間存在“剝奪感”。
管理者忽略員工的深層次需求，把激勵機制簡單化為物質獎勵，讓激勵制度有了一定侷限性，從而引導員工忽視物質以外的其他成就，這就是某種意義上的剝奪。
很多企業沒有意識到這種剝奪感，為什麼這麼說呢？
“員工要錢”這幾乎是一句絕對正確的話，但是很多管理者以為員工只要錢，“只要”和“要”當然是不一樣的，可是他們只理解了“只要”層面，而忽略了其他的“要”，也就是員工的其他深層需求，這就把激勵機制看簡單了。
成就感、權力、視野、格局，這些他們是不需要的嗎？大部分情況下，答案是否定的。所謂“飽暖思淫慾”不過是人的正常需求。所以管理者應該避免“反激勵”行為。
什麼是“反激勵”呢，就是你因為讚賞和獎勵某個團隊成員，卻因為忽略一些事情結果造成了反效果。比如頒發獎勵缺乏公開儀式、激勵不及時、針對個人的激勵不量身定做等。
股權激勵不是讓公司所有人成為股東，而是讓公司所有人都有機會成為股東。股權激勵的核心目的並非僅僅在於培養了多少個股東，而更在於打造了多少個像老闆一樣思考和行動的小老闆、合夥人。
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