所有謠傳都是過眼雲煙。

麥德龍，德國第一大超市，曾經也是歐洲第二大、世界第三大零售批發超市，在2018年爆出要賣掉中國業務，就是很好的佐證。

上世紀90年代，是外資進入中國市場的黃金時期。

1995年，麥德龍與上海錦江集團達成合作，正式進入中國，成為第一家獲得中國政府批准在中國建立連鎖超市的合資企業。

早在2001年，筆者參加一個零售業展會時，就親歷了麥德龍推出展示的“未來商店”：互聯網下的購物體驗，以及賣場的數字化場景，都讓人耳目一新，感嘆這家企業引領的零售界的潮流。

2018年底，麥德龍中國正式發佈了《2018年麥德龍中國可持續發展報告》。報告以“創造卓越，麥向未來”為主題，從可持續採購、低碳物流、綠色運營、可持續的產品和服務、員工關懷和回饋社會六個方面總結了麥德龍中國過去一年在可持續發展方面的具體實踐和成果。

2018年，麥德龍在中國新開商場3家，門店數達到95家；增加就業600餘人，納稅4億元，環保投入2200萬元，節約用水6.1萬立方米，減少二氧化碳排放1.9萬噸，節約用電190萬千瓦時，公益捐款達200萬元。

通過這些數字，會感到這傢俱有典型德國精神傳承的企業十分具有社會責任感。

堅守“現購自運”toB市場

雖然麥德龍如今在做向toC市場轉型的嘗試，但依然堅持主業沒有放棄。也就是深耕toB市場，也就是做好它的“批發商”身份，把客戶目標放在團體上。

堅持就要有堅持的代價。

麥德龍開始了的創業歷程，經過逾50年的發展，它成為了德國最大的連鎖倉儲超市，也是歐洲最大之一。

在金融危機席捲歐美的2008年，麥德龍實現歷史上最高營收655.29億歐元。

到2017年，麥德龍的營收下滑到220億歐元左右，相比最高峰，麥德龍的營收減少了2/3（摺合人民幣約4300億元）。

2015年10月，麥德龍將本土的百貨業務子公司Kaufhof以32億美元的價格出售。

2017年，麥德龍集團宣佈把銷售電子產品和電器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy單獨管理。

到2018年，麥德龍只在德國經營的連鎖超市Real也已經被納入出售的計劃。

在2017年10月，麥德龍在上海開的4家便利店“合麥家”已經全部關停。業內人士評價說：在便利店業態一片繁榮的景象中，合麥家的關店顯得格外扎眼。麥德龍作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團，沒能讓它的便利店業務順風順水。

“廉頗老矣，尚能飯否”？

龍商網&超市週刊認為，從全球角度看，麥德龍是在經歷這一場“經濟危機”。但是，就中國市場來看，從2005年開始到2017年，中國連鎖百強的統計表明，除了2009和2013年是負增長外，其餘十一年都是正增長，並且在2017年銷售額比上一年增長了10.4%，多開出了5家店鋪。

2018年12月14日，麥德龍挺進西北的第一家店“蘭州店”開業。這一事實，讓“麥德龍”退出中國的謠言不攻自破。這一年，麥德龍也新佈局了三家店鋪。

麥德龍集團全球董事長及首席執行官奧拉夫·科赫說道：“相信大家都很關心我們是不是會出售中國區業務的問題，我現在要澄清，我們不會出售麥德龍中國業務。中國是一個很有發展潛力的市場，我們也知道中國的消費者對食品安全的要求非常高。所以，我們將食品安全作為我們的責任。目前來看，中國餐飲行業發展速度非常快，我們的責任是作為業務合作伙伴、業務的支持者、業務的發展者來幫助他們。因此，我們在中國有一個非常宏大的發展計劃，為實現這個計劃，我們會尋求一些合作伙伴。”

麥德龍中國區總裁康德認為：麥德龍很多業務是2B的，現在也在拓展2C業務。中國這麼大的市場，為什麼要出售我們的業務？而且我們現在也是非常本地化的市場，考慮到中國的規模、面積，所以平均的客單差異是很大的。有了合作伙伴，我們希望能夠發展得更快速。

“我們也在看中國的一些新業態比如中型店的商機，目前我們已經有一些靠近社區的中型店。我們也在考慮有O2O模式。我們開店，既要有O2O的能力，也要服務於B2B的客戶，只滿足於其中一方的門店是不會考慮開設的。我覺得客戶來到麥德龍，主要是因為三件事：一是質量，二是安全，三是我們的創新品類。實際上，我們已經開始與阿里的淘寶合作，與騰訊也有合作，比如怎樣讓我們的商品通過線上進行展示。同時我們也與餓了麼、美團進行合作，可以讓我們的商品更快地發送到客戶那裡去。當然，合作是有一些前提條件的，尤其是貨運方面的合作，合作方必須要保持冷鏈（運輸）不能斷。一般來講，組織結構是跟隨戰略而制定的。我們現在的戰略，是將O2O商場發展到更高的水平。同時，我們也在積極地探索食品配送領域業務的快速增長。”奧拉夫·科赫解釋在中國的未來佈局時說道。

自有品牌&業態創新

麥德龍自有品牌在“2018全球自有品牌產品亞洲展——中國自有品牌評選”中榮獲“戰略規劃獎”。

龍商網&超市週刊調查得知：麥德龍中國一直把發展自有品牌作為差異化和專業化發展的重要戰略之一。早在2003年，麥德龍就在中國開展了自有品牌業務，經過15年的探索創新及市場檢驗，目前已擁有3500多種自有品牌產品，涵蓋200多個品類。厚積薄發和長效積累，使得麥德龍的自有品牌銷售額在2017財年躍升至年銷售總額的14%，到2020年，麥德龍自有品牌銷售佔比預計將達到20%。

2018年是麥德龍的“自有品牌年”，麥德龍深入研究消費者偏好，基於對客戶需求的深度瞭解，開發創新產品，在原有自有品牌的基礎上，發佈了全新旗艦自有品牌 METRO Chef、 METRO Professional 和 METRO Premium，形成了由旗艦品牌、核心品牌和補充性品牌三大部分構成的自有品牌全新架構。全新旗艦品牌是麥德龍自有品牌戰略的核心，以公司品牌名“背書”旗艦自有品牌的舉措，顯示出企業對於打造高標準、高品質商品的信心和決心。

以香辛料系列舉例，基於嚴謹細緻的市場分析及對專業客戶需求的瞭解，麥德龍開發了12款胡椒類調料、40款中餐常用香辛料、24款西餐香辛料，完整覆蓋了中西式餐飲烹飪需求，且價格極具競爭力，自上市以來銷量呈兩位數增長，尤其在專業餐飲客戶中深受歡迎，成功地帶動了全品類的銷售提升。

未來，麥德龍還將在中國繼續加大自有品牌產品開發的力度，更加註重產品核心技術的創新和差異化發展，通過自有品牌擴大自身的競爭優勢，為廣大專業客戶和消費者帶來更高性價比的產品。

2018年伊始，麥德龍便高調連開兩家門店。值得注意的是，1月18日開業的麥德龍優品彙與其以往開設的動輒1萬多平方米的大賣場完全不同，該店營業面積僅近2500平方米，提供以食品為主的8400餘種商品，包括1000多種麥德龍自有品牌商品，以及3300多種進口商品。從面積而言，屬於麥德龍的緊湊型門店。

麥德龍相關負責人透露，該公司一直以來都是主打大型賣場業態，而隨著市場的變化和社區商業的崛起，他們發現面積更小，貨品更集中於居民消費需要的食品生鮮類的中小型門店具有很大發展潛力。因此在嘗試了一些中型項目後，此番在上海開設的麥德龍優品彙就屬於面積較小的緊湊型門店，其地理位置接近社區，與以往麥德龍選擇大店且主打B2B客戶群的模式不同。

據麥德龍相關負責人介紹，麥德龍同時也在嘗試線上線下的新零售融合，比如麥德龍虹口江灣商場網上商城也正式上線，顧客可登錄網站選擇虹口江灣商場，可購買到與線下商場同步的所有商品。

“如今麥德龍又開始在中國市場試水緊湊型門店。事實上，家樂福等同業者也在嘗試向中小店轉型。這意味著實體業者在向更有前景的專業業態或小而美業態轉變，而原本陳舊的百貨等尷尬業態會逐步被替代。大店成本高且選址難，而中小型緊湊門店則選址靈活化，更有利於零售業者的發展。”有專家指出。

如今，麥德龍將O2O定位為下一個20年的戰略，麥德龍開啟的網上商城和跨境電商業務也將更加靠近消費者。不過，雖然電商方面增長比較迅速，但是整體上電商還需要找到更成熟的盈利模式。