文 | 小貓倩倩：高轉化文案寫作者，頭條號簽約作者，知乎19萬關注大V，職場、心理學話題高贊回答者
前段時間，喵的寫手團接到一個案子。大概是一個老師想做知識付費系列課，讓我們幫忙寫推廣文案。
營銷軟文是新媒體領域特別常見的一種文案，主筆的幾位小夥伴也是非常優秀的創作者，在我看來這件事應該從動筆到結案3~4h可以搞定。
結果前前後後折騰了3天，改了五六版。最後氣得我跟橘長吐槽“再也不和XX（那個老師）合作了。”
究竟發生了什麼，能把一隻溫順的貓氣到炸毛呢？
是這樣的，平常我們接約稿，甲方都會非常明確地給到“宣傳點”（就是別人看完你這篇文章，你最想讓對方記住的要點是什麼。對於課程來說，就是課程特色）。但是這位老師他自己都沒有想好他的課有什麼亮點，只是丟過來一堆資料讓我的小作者們“自己挖掘”，結果前後改了五六版他都不滿意。
這也就算了，就在我以為終於告一段落的時候，他的需求突然變了，整個文章方向都要改，等於之前的都白寫了……
我：
好了，你是否也經常有這種“領導客戶完全無法溝通，全世界都不懂我”的感覺呢？
那你需要把這篇文章耐心看完喔~
一、跟領導溝通
先說第一個場景，跟領導溝通。
跟領導溝通往往要麼是“接受領導佈置的任務”，要麼是“向領導彙報工作”。
領導在佈置任務的時候，通常都會說的特別簡單。比如我之前在國網工作的時候，經常會開各種審查會，我們主任就會說“倩倩，下週一要開電源批次審查會，你安排一下”。
如果這個時候，我在微信群發一條通知艾特所有人告訴大家要開會了，然後再打電話給評標中心讓佈置會場，做完這些就不管了，準保會捱罵。
萬一有人沒看微信群錯過消息怎麼辦呀？會議室定的不符合領導要求怎麼辦呀？這些都得考慮到。
你可能會問：如果領導有詳細的要求，他為什麼不直接說呢？
這裡要跟大家說一個現象，叫做“知識詛咒”（The Curse of Knowledge）。意思就是，人一旦知道了某事，就無法想象這件事在未知者眼中的樣子。
與此對應的還有個現象，叫做“達克效應”（Dunning-Kruger effect）。意思就是，無知的人並不知道自己無知。
現在問題來了，在領導眼中，佈置一項任務，他默認所有的步驟和方法你是全都知道的，不需要他說特別多；在你眼裡，當你實際去完成這項任務之前，你並不知道自己有哪些工作做的是不和領導心意的。你的“默認”和領導的“默認”並不是同一件事，這樣在事情的結果山就產生了偏差。
那該怎麼辦呢？
1.反覆確認細節
比如，我接到“下週一要開審查會，你去安排一下”這個任務以後，不能說個“好”就結束了，還要反問領導：“咱們這次審查會要幾個批次合併一起開呢？大概需要一個什麼規模的會議室？是否需要投影呢？”
你會發現，你這麼一問，好多詳細的要求就出現了：和信息化批次一起開，讓招標中心找3間會議室（看看，你要是不問，以為就要一間會議室，是不是就慘了），每間都要帶投影儀。
然後你在按照這些細節去執行的過程中，可能又會出現各種各樣的問題。比如，招標中心告訴你只剩2間會議室了，沒辦法找到3間會議室。
千萬！不要！自己替領導做決定！
千萬不要說“啊？只剩2間會議室了啊，那好吧。”如果等到開會領導才發現會議室數量不夠，捱罵的是你自己。一定要提前把“跟領導要求不一樣”的信息提前告訴他，讓他來判斷“只有2間會議室了，我們接下來是換場地還是拼在一起開”。我之前就遇到過一次，我們網省有兩個評標基地，因為其中一個基地會議室數量不夠，改到另一個地方開了。
記住，我們只是執行者，不是決策者。
2.確定落實到人，做好檢查
發通知之後，給每一位與會者打電話，確保大家都被通知到了。提前一天去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，並在會議室門上貼上小條——此會議室未來3天有“國網電源&信息化審查”會議。 如果有供電局的同事不能來參加，提醒他們要向領導請假。
3.追蹤結果
給每一位參與會議的人發送與議題相關的資料，在會議期間做好詳細記錄。會議上確定的各種任務要按照責任人標註好，會後還要追蹤每個人的完成情況，在ddl之前向領導彙報，並且寫成書面的結題報告。
從接受領導佈置任務到和領導彙報工作，看起來是兩件事，你會發現其實根本上都是“結果導向”的。
就是說，領導他的目的並不是“讓你通知去開會”，而是有一個更重要的結果要完成。前面各種確認與會人按時參加、貼好標識、準備好會議室balabala都是為了任務能夠不受干擾地按時傳達下去，而繼續追蹤是為了讓負責人能夠達成這個結果。
類似地，如果不是開會，是另一件事讓你彙報工作，你也只要記得“結果導向”，把領導關心的結果告訴他就好了。不要跟他講你的過程多辛苦、多崎嶇，也不要講那些無關的事，只要告訴領導他關心的“這件事完成怎麼樣”就行了。
二、跟客戶溝通
和領導溝通的大原則是相近的，你也得知道對方關心什麼、目的是什麼。
1. 問清楚客戶需求
有的客戶他並不知道自己的需求是啥，或者非常模糊，你就要引導他一步一步講清楚，不然就會像我在開頭寫的那個故事一樣，把自己氣得要死還是得改。
有的人他只是頭腦一熱，覺得“我就該做這件事”，具體怎麼做，他也沒想好。比如要做宣傳，他知道“我該準備一篇文案，不然怎麼宣傳都不知道”。但是他連自己的課程亮點、面向受眾都沒想好，反而把我們的文案當成了自己靈感的源泉，看了我們的文案才意識到自己的課程應該講啥，這種合作是非常不愉快的。
經歷過這件事之後呢，以後我給團隊接約稿第一句都先問“你的宣傳點是什麼”？假如對方含含糊糊講不清楚自己的宣傳點，我就會跟他說“你想清楚需求再來找我寫吧”（這句話是跟劉丞學的，他就是這麼懟他們公司產品經理的hiahia）。
2. 職責劃分清楚，不要越界
和“不要替領導做決定”類似，也不要輕易替你的客戶做決定。
你可以評估他的提議是否可行，把具體的理由都告訴到他，讓他決定按照哪個方案來做。但是不能心裡想“客戶什麼都不懂，我也不用告訴他了，於是我就這麼做吧。”
“找到需求”也屬於客戶職責的一部分，你只能引導他發現自己的需求，而不能替他挖掘自己的需求。像上一次我就踩了這個大坑，一旦客戶發現你做的不是他想要的，你就會陷入循環返工。
三、跟同事溝通
我們的工作都不是孤立的，總會跟其他同事打交道。
跟同事溝通，中心思想就是“要站在使用者的角度考慮”。
比如說，我之前負責我們部門的固定資產和低值易耗品管理，還要負責部門的月度報銷，經常要做一些統計表發給財務。對於財務來說，他們收到一些五花八門的表格，整理起來是很麻煩的。我就會在統計之前先發一個空表格模板給財務小姐姐，問她按照這個格式整理行不行，如果可以的話我再繼續填表。
公司內部的交流往往會通過發郵件的形式來進行。如果你發送一封詢問或者委託郵件，沒有明確表達出自己的意思，對方就會判斷你是一個不顧及他人情況的人。
同樣地，在寫報告或者文件的時候，你要讓閱讀對象覺得你的報告有讀的價值。你要標記清楚。你必須明確寫出必要的結論、新事實的發現和自己的意見等，讓讀者更容易看明白。在提交數據的時候，也應該明確地把握這些數據是做什麼用的，而不是亂七八糟地寫完堆給別人看。
既然你的工作成果對象是人，就要考慮對方的立場，就要追求簡潔性和便利性。做工作的時候，要讓你的成果更加符合工作的目的；在委託別人工作時，要儘量讓對方不會弄錯你的意圖。
總結一下：
1. 跟領導溝通，無論是領任務還是彙報工作，都記得要遵循“結果導向”
2. 跟客戶溝通，首先要問清楚客戶的需求，記得職責劃分清楚，不要替對方做決定
3. 跟同事溝通，要“站在使用者的角度考慮”
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