合夥君說
作為經營者，要讓員工愛戴你，甚至迷戀你，去哪裡都願意追隨你。
以下文章來源於華章管理 ，作者稻盛和夫
01
根據中國工商行政管理總局公佈的資料：
中國大約有半數企業在創業後5年內消失。而民營企業的平均壽命只有3.7年，生存期限極為短暫。
由此可見，要讓企業長期持續發展絕不是一件容易的事情。
京瓷在創建之初不過是一個很小的所謂零細企業，發展到了今天這個規模。
我想講一講，經營者究竟應該怎樣同員工打交道。
企業經營最初級的形態，就是自己單槍匹馬，或者與夫人一起創業，開個家庭作坊或個體商店。
但是靠這種形式，不管個人多麼勤奮，拓展的空間仍然有限。
想要擴大事業規模，就不能不僱用員工。哪怕是招聘一兩名員工，與他們一起工作，謀求企業的成長髮展。
在聘用員工時，作為僱主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。
這是由簽訂僱用合同形成的一種買賣性的勞資關係，雙方本來就不是合作經營的夥伴。
但是，經營者個人再努力也有限度。特別是小企業，沒有可以依靠的人。
因此，必須把身邊僅有的幾位員工當作共同經營的夥伴。讓他們與自己想法一致、努力工作，支撐事業的發展。
一定要讓他們和自己同心同德、同甘共苦，成為共同經營的合作伙伴。
員工是一名也好、兩名也好，從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的夥伴迎入公司。
並對他說：“我就依靠你了！”而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。
從正面對員工直言相告“我要依靠你”，這樣一種態度才是構築公司內部正確人際關係的第一步。
首先是“我要依靠你”這一句話，接著，經營者把員工當作共同經營的夥伴這樣一種姿態。只要這麼做，就能夠點燃員工的熱情。
創立京瓷後不久，我利用各種機會，敞開胸懷，積極地向員工們講述自己的想法，講述公司將如何發展。
我這麼做，就是因為我把員工當作了共同經營的夥伴。既然是我的經營夥伴，就必須讓他們理解我的想法。
“這樣的社長，我甘願追隨。雖然公司的待遇並不高，但這個人我跟定了，我願意一輩子跟他走”。
為了讓員工們萌生這樣的心情，為了在企業裡構建如此牢固的人際關係，我殫精竭慮，拼命努力。
“待遇確實不高，相反，工作卻很艱苦，但是我強烈地感受到社長對我的期盼”必須努力讓員工們產生這樣的想法。
諸位經營者，你們給員工發工資、發獎金，但是你們必須超越與員工的這種金錢上的利害關係。
具備“一體感”、想法一致的公司，構建這樣的組織，就是企業統治的第一步。
必須意識到要與員工維繫牢固的心靈紐帶，要與他們建立發自內心的、令人感動的、心心相連的人際關係。
諸位經營者，你們必須在公司內構建這樣的人際關係。
員工愛戴你這個社長，迷戀你，去哪裡都願追隨你，要培養這樣的員工。
在這種心心相連的人際關係的基礎之上，加快企業發展，讓員工獲得幸福。
這就是各位經營者的要務。
全方位的信任，無條件的追隨，這說明員工愛戴你。必須要讓員工發自內心地愛戴你、欽佩你。
那麼，要獲得員工的愛戴，該怎麼做才好呢？
很簡單。如果你只愛自己，那麼誰也不會愛你。
忘卻自我，樂於自我犧牲，優先考慮員工，只要你這麼做，員工就會愛戴你。
“迷戀”這個詞似乎不好聽。總之，要把員工當成自己共同的經營夥伴，為此，經營者必須付出自我犧牲。
所謂自我犧牲，首先是經營者在工作中必須比所有的員工更努力、更拼命。
同時，下班以後，錢少點沒關係，主動自掏腰包來犒勞員工，體現出對部下的關愛體諒，用這樣的自我犧牲來打動員工的心。
02
在京瓷的創始期，我不僅在感情上打動員工的心，而且訴諸理性，努力用道理來說服員工，激發他們的積極性和主動性。
那就是講述工作的意義，創業時期的京瓷就是這麼做的。
現在的京瓷，是精密陶瓷行業首屈一指的企業，被稱為擁有尖端技術的高科技企業。
但在京瓷創業初期，連廠房都是借來的老舊木房，根本感覺不到高新技術企業的氛圍。
精密陶瓷所用原料是極細顆粒的金屬氧化物。原料的調配工序，壓制的成型工序，還有產品的研磨工序，工作現場全是粉塵飛揚。
在燒製工序中，溫度高達1000度左右，如果不戴作業專用的眼鏡，連爐內也無法窺視。
因為溫度太高，在夏季，勞動環境異常惡劣。實際上是非常枯燥、非常辛苦的勞作。
所以招進的員工一上崗，馬上就是滿身粉塵、汗流浹背。員工們一點也感覺不到這是高科技的活兒，體會不到工作的意義。
這時我就覺得一定要想辦法提高他們對工作的熱情，提升並維持他們對工作的主動性、積極性。
為此，我採用的辦法就是向他們講述工作的意義。
在晚間工作結束之後，我經常把他們召集在一起，講下面一番話：
“大家日復一日，或揉粉、或成型、或燒製、或研磨，或許大家覺得這是又單調又無趣的工作，但絕非如此。”
“現在大家手頭的研究，具有學術上的價值。
無論是東京大學的教授、京都大學的教授，還是從事無機化學研究的專家們，至今沒有一個人在著手進行這種氧化物燒結的實用性研究。
我們現在是在研究最尖端的技術，我們的工作意義重大。”
“還有，我們現在所做的課題，全世界也只有一兩家公司在做，堪稱全世界最先進的研究開發。
這種研發一旦成功，我們的產品將被廣泛使用，將對人們的生活做出巨大的貢獻。
而這個社會意義重大的研發工作成功還是失敗，完全取決於你們，取決於你們每天的工作。拜託你們了！”
這樣內容的話，我每天晚上都會對員工們講。
如果只是簡單地下指示：“在乳缽中將這些粉末和那些粉末研磨混合。”那麼員工們產生不了任何工作熱情。
所以，我總是諄諄地告訴他們“混合粉末”這一行為中蘊含了多麼重要的意義。
當他們發現了自己的工作中包含的意義，就會熱情高漲，最大限度地發揮出自身的潛力。
03
為了進一步提高員工的積極性，鼓足他們的幹勁，我採取的措施就是揭示企業的願景目標，也就是“vision”。
從京瓷還是中小企業的階段開始，我就一直向員工們訴說自己的夢想。
“我們生產的特殊陶瓷，對於全世界電子產業的發展必不可缺，讓我們向全世界供貨吧！”
我接著向他們說：
“如果能做到這一點，那麼，雖然起步時，我們是一個毫不起眼的街道工廠，但我想把它變為街道第一，就是原町第一的公司；
成為街道第一後，就要成為中京區第一；
成為中京區第一後，就要成為京都第一；
成為京都第一後，就要成為日本第一；
成為日本第一後，就要成為世界第一。”
那時的京瓷還只是借他人廠房的一角，員工只有幾十人，年銷售額不足1億日元的小企業。
實際上，從最近的市營電車站到公司這一段短短的距離中，就有一家大型企業——京都機械工具公司。
嘴上說要成為街道第一，但員工聽的時候臉上的表情是：“要做到比上班路上的那家大型企業還要大，怎麼可能呢？”
更不用說“中京區第一”。中京區有一家上市企業島津製作所，後來這家企業還有人得了諾貝爾獎。
儘管如此，我依然不知疲倦地、不厭其煩地向員工訴說夢想：“要成為中京區第一、京都第一、日本第一、世界第一。”
於是，起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我訴說的夢想，並且為實現這一夢想齊心合力、努力奮鬥。
其結果，京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業，成長為世界第一的公司。
聚集在企業裡的人們，是不是具備共同的夢想、共同的願望，企業成長的能力將大相徑庭。
企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標，大家都具備“非如此不可”的強烈願望。
那麼，強大的意志力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，朝著夢想實現的方向前進，超越一切障礙。
實現夢想、實現願望的力量的源泉就是“願景和目標”。
“要把公司做成這種理想的模樣”，描繪這樣的願景，與員工共同擁有這樣的願景，把他們的積極性最大限度地調動起來，就能成為推動企業發展的巨大力量。
04
再進一步，為了維持員工的熱情，讓他們不動搖、不鬆勁，就需要“mission”，換句話說，就是明確公司的使命，並與全體員工共同擁有這一使命。
公司設立後第三年發生了一件員工反叛事件，當時京瓷還是一個很小的企業。
公司創立第二年錄用的10餘名員工，經過一年的工作磨鍊，已經成了生力軍。
突然有一天，這10餘名員工來到了我的面前。
“獎金至少要多少、工資漲幅每年至少要多少，你要給我們承諾。你作為經營者，要給我們一個保證，否則我們就集體辭。”他們逼迫我。
我對他們說：“保證工資和獎金的漲幅，做這樣的承諾是不可能的。”
我解釋了當時公司的處境、現實的狀況，但無法說服他們。談了三天三夜，最後總算把事態平息了。
其實，京瓷創業之初，我把創業目的定位在“讓稻盛和夫的技術問世”。
而一部分員工卻不認同，“工資怎麼升？獎金怎麼加？”他們來要求待遇上的保障。
“早知如此，就不該創業，當個工薪族，進一家公司，把自己的技術發揚光大，那不是更好嗎？”說實話，我當時真這麼想。
然而，再三思考以後，我終於想明白了：讓員工生活幸福，這才是企業存在的目的。
於是，從“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”開始，我一鼓作氣，定下了京瓷公司的經營理念。
毅然拋棄自己作為技術人員的理想，我決定把“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”作為企業經營的目的。
同時，作為社會的公器，企業還應該承擔社會責任，所以，我又加上“為人類社會的進步發展做出貢獻”這一條。
如果把京瓷作為稻盛和夫技術問世的場所，我自己當然會意氣風發、全力以赴地投入研究，接連不斷地開發出新的產品。
但從員工的角度看，他們一定會想：“讓我們拼命工作，目的不過是推廣稻盛和夫的技術，讓稻盛和夫名揚天下。”
因此，如果企業經營的目的，僅僅歸結到實現某個人的私利私慾，那麼，點燃員工的熱情、調動員工的積極性是不可能的。
所謂“大義”，在詞典中的定義是“人應該奉行的重大的道義”。
“大義”必須是脫離“私”、追求“公”的行為。
而“實現全體員工物質和精神兩方面的幸福”這樣的企業目的，就超越了經營者個人的私利私慾，為了員工，這就體現了“公”，這正是“大義”之所在。
這一理念構築了京瓷企業文化的基礎，造就了今日的京瓷。
作為一個企業的老闆你有沒有想過中國合夥人時代已經來臨！
真格基金創始人提出：合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。
未來的趨勢不是僱傭制，而是合夥人模式。
什麼是合夥人模式？如何建立合夥人模式？合夥人模式能給企業帶來什麼價值呢？
1、喜家德水餃通過358合夥人機制快速裂變出500家門店和百萬年薪的店長們；
2、X連鎖快餐通過餐廳合夥人體系不花一分錢吸引多位大咖入夥做強平臺，並迅速裂變幾百家門店；
3、海爾把阿米巴和人單制升級到“平臺+合夥人”模式，並快速裂變出2000多家“小海爾”，徹底實現激活人才、激活組織；
4、不用招商，不用招人，不用管人，實現門店自我裂變、自我管理（裂變店長、裂變店員、裂變門店）；
5、老闆把自己的店“賣”給員工，讓員工“出錢、出心、出力”變成合夥人，讓自己“省錢、省心、省力”，變成投資人；
6、老闆不出一分錢，不佔一個股，還能掌控門店，照樣賺錢；
7、老闆做強平臺，讓合夥人開店更容易更賺錢，讓更多人願意加盟合夥；
8、與合夥門店“對賭”，讓店長、店員玩命幹拼命幹，趕不走罵不跑；
9、與加盟商和代理商合夥，既能實現快速跑馬圈地，又能克服同床異夢，實現合夥共贏；
10、把現有老店（直營店、加盟店）轉為合夥店；
11、激發區域經理、督導和後勤部門人員搶著給門店做貢獻，爭著入股門店；
12、把客戶和渠道商變成合夥人，持續給門店引流和做宣傳；
13、15年前，馬雲鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話。
阿里巴巴的案例告訴我們：
合夥可以吸引人才（蔡崇信）；
合夥可以留住人才（18羅漢）；
合夥可以融資（孫正義）；
合夥可以打市場（與雅虎合作）；
合夥還能控股（馬雲不到10%控制公司）
為什麼要推行合夥制？
常見實體店的3大“痛點”：招不來員工，留不住員工；沒有客人進店消費；拓店慢，拓店難。
而解決這3大“痛點”只需要4招。
1、門店合夥人解決員工問題。門店做合夥制，可以從大企業吸引優秀人才，留住人才；
2、社群運營解決客源問題。總部做社群運營，賦能門店，幫助門店帶來客源；
3、城市合夥人解決拓店問題。區域城市合夥，讓每個城市合夥人來招商開店，解決了資金問題，也提升拓店速度；
4、強平臺解決根基問題，是解決3大“痛點”的根基。
為了幫助更多公司創始人或合夥人在合夥的過程中少走彎路，我們會持續分享關於合夥人的案例和實操乾貨。
