大多數公司的會議不是太多，而是太少。
我會經過碰到一些作為企業高管的朋友來交流，往往一開始溝通的話題是：戰略、流程、組織框架。
聊到最後，對方會自己突然明白一件事：原來我不明白的是會議怎麼開這件“小事”。
有一次的經歷更有趣：我給對方的小團隊做一次閉門分享，分享的結果是，一小時後，我把對方要推進事情的任務、時間、人員順帶著也在白板上佈置完了。
這支小團隊馬上明白了一個道理：會議的結束是行動的開始。這和長期以來他們所理解的會議不太一樣。
所以企業組織工作當中，總是這種“小事”見真章。
也就是局座張召忠一再引用的話：“外行談戰略，內行談後勤”。
有些時候，我並不太著意去分享一些討巧又討喜的內容。
相反，我願意留下一些歷史性的職場科普，供真正需要的人、遇到問題的人接收、產生效果，乃至批判都沒有關係，只要它真的有用。
會議結束是行動的開始
說回開會。
我特別擔心的一個場景是，公司領導遇到了管理難題——比如不知道如何改變會議開了沒用的問題，於是瞄準大公司的各種成功經驗，然後豪氣干雲的照搬。比如我就看到過這樣的提問：
三星高效會議原則，適不適合寫入自己公司的會議管理制度？
提問者說，公司領導強力要求公司的會議制度寫入“三星”公司高效會議的九項原則和三個公式。
九項原則：
01.凡是會議，必先準備；
02.凡是參會，必先訓練；
03.凡是會議，必有紀律；
04.凡是會議，必有主題；
05.凡是主題，必有議程；
06.凡是議程，必有決議；
07.凡是決議，必有跟蹤；
08.凡是追蹤，必有結果；
09.凡是結果，必有責任；
三個公式：
01.開會+不落實=零；
02.佈置工作+不檢查=零；
03.抓住不落實的事+追究不落實的人=落實。
我之所以會很擔心這麼做，原因在於我見過很多公司管理者照搬了之後，問題更多，矛盾更強。
當然，從好處想，可以理解為是有了抓手之後，矛盾開始暴露。這是好事。實際情況是，只有這幾個原則和公式，遠遠不是真章。
基於不同的文化背景和經營特點，每家公司都有自己的會議風格和原則。
比如我所服務過的一家公司，在詮釋會議的本質時，就很簡練：工作分為三個層次：預計、實際、差距。
預計就是計劃，實際就是運營，計劃和運營有差距了怎麼辦？
開會找差距。讓業務在時間和空間兩個維度上合一，甚至超越時間和空間。
所以我們會認為會議的任務很簡單：就是找到差距，然後給出解決方案，用PDCA去循環。
如果用PDCA理論去套用理解，會議就處於C的節點（Check，檢查）。
重點來了。
差距如何找？方案如何給？
“開會”是一連串職場方法的組合
最好的狀態是會議開成吐槽大會——當然，你得有把會議開成吐槽大會的本事。
這不是開玩笑，讓人暢所欲言是領導力的重要組成部分。
這裡也涉及到一些關鍵技術，比如，你完全可以用頭腦風暴（Brain storming）的方式來組織會議。
讓參會人員一起在60分鐘內使勁挑50個毛病，然後記錄下來。
記錄出50個毛病之後，再用魚骨圖工作法，去歸類相似的問題。
有了相似的問題，接著用豐田工作法連續問五個為什麼，找到問題的本質。魚骨圖和豐田工作法在我們之前的文章中都提到過。
如果遇到特別重要的公司內的問題，涉及到利益和立場的，也可以分部門開。於是你會獲得兩組問題的數據，我們可以引用醫學臨床實驗的概念，稱之為“對照組1”、“對照組2”。
這些數據之間的差異，有些時候也能說明問題。
更進一步，如果你可以再單獨請部門負責人獨立完成一次這樣的吐槽大會，那麼你會獲得一個“控制組”數據。
三組數據擺在一起，你會更有歸類和找到本質的底氣。
所以你看，不在於這些方法是否來自成功的企業，只在於你能靈活使用這些職場方法，並讓這些方法生效。
至於“方案如何給”這個問題，如果我們直接理解為撰寫行動計劃，那就直接用WBS（WorkBreakdown Structure，工作分解結構）就好了。
有關WBS我們之前也介紹過，任務分解重點在於八個字，輸出物要“分無可分，無可再分”。
最後別忘了，行動計劃永遠是一種假設而不是事實。
遇到實際再去調整——把假設當作事實，是許多人不願意面對會議之後的彙報的原因，它會直接導致會議之後的行動執行每天走樣，一直走樣到管理者、員工、會議成果推進人三方，默契的假裝“忘記”了一起開過會。
直到有一天，走樣到無法收場之後，再來一次豪氣干雲的會議來救場。
這樣的次數多了，人就會對會議失去信心。
於是接下來，開的會越隆重其事，效果越差。
讓我們來總結一下，為了解決開會這件“小事”，我們會分別用到：
01.PDCA理論
02.頭腦風暴會議法
03.魚骨圖
04.豐田工作法
05.對照組&控制組實驗
06.工作分解結構
以上這些幾乎是無法避免必須要掌握的開會技能。我並不是說那些常見的“原則”、“公式”是錯誤的，我只是表明，那些“原則”、“公式”底下有沒有講明白的企業無形資產。
真正讓“原則”、“公式”生效的恰恰是這些看不見的企業無形資產。
不經職場實證，無法體會。
另外，最最重要的是，開會，乃至工作應該是一種令人愉悅和有成長感的事情。
善用各種職場方法，是讓了讓人的創造力更好的釋放，而不是禁錮和限制。
一件職場“原則”，或者“公式”如果講不出個所以然來，只是強調壓迫感，那就必須要警惕了。
正如以上所見，“開會”是一連串職場方法的組合，這何嘗不存在一種美感。
關於作者：胡佳恆，星群電力集團首席運營官，此前供職海爾集團、壹讀、鳳凰週刊、財經時報。騰訊研究院騰研識者。
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