一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，認為這是員工應該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之願意做的也不會在做了。
真實案例：申請加薪失敗的小王
李建是公司的老員工，在公司幹了好幾個人的工作，質檢，技術支持，研發，出差拓客，甚至公司的電路和電腦維修，設備維護也都是李建幹。
隨著物價上漲，李建感覺工資待遇不夠用，李建瞭解其他公司的待遇，自己的工資偏低，向老闆申請加薪到4500老闆不同意，說李建還需要更加努力，以後公司會考慮加薪。
李建辭職找到新的工作，薪資待遇給到5000，只負責技術，非常輕鬆。後來，老闆找了四個員工來替代李建的崗位，每個人的薪資給到4000元，但乾的話還不如李健一個人乾的好，無奈老闆只好打電話讓李建再回去工作，李建拒絕了。
這種現在職場中被稱為鞭打快牛
幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
“鞭打快牛”的悲劇，實質上是領導力不足的表現，主要體現在以下三個方面：
1、不追究“慢牛”為什麼是“慢牛”
在故事中，我們看到了黃牛不願幹活，農夫就鞭打水牛。農夫是否想過：黃牛為什麼不幹活？是不會幹還是不願幹？為什麼不願幹？
在團隊工作中，我們要想一想“慢牛”為什麼是“慢牛”，確保不要把“快牛”變成“慢牛”。
把工作分給不擅長的團隊成員，並且不加指點，就是把“快牛”變成“慢牛”；
把工作分給身體精神狀態不好、主觀意願不強的“快牛”，一樣會變成“慢牛”；
工作分配不公，“快牛”心生芥蒂，同樣會變成“慢牛”。
2、不能及時激勵
“快牛”在故事中，水牛多幹了活，卻沒有得到激勵，反而多捱了鞭子，最終“掙脫犁枷跑了”。
在團隊工作中，對“快牛”的激勵要及時。不公平感源於付出與回報價值的衡量比對。
對於做出貢獻的“快牛”，一定不能不聞不問，甚至認為理所當然。
否則，“快牛”心有不滿，“慢牛”樂得其所，團隊就會變得愈加懶散，負能量佔據上風，這就是向“慢牛”團隊看齊的前兆。
3、對“慢牛”鞭策不足
確定“慢牛”是“慢牛”以後，就是兩種結局了。農夫訓練黃牛學會幹活，或者農夫鞭策黃牛迫使其幹活；再不然，就是殺之或賣之了。
在團隊工作中，不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的無改善的存在，一定會影響團隊的合力，形成反向作用力，降低團隊工作效率。
提升團隊領導力，避免“鞭打快牛”的不良影響，可以從以下三個方面著手：
1、讓“快牛”不要變成“慢牛”
讓“快牛”不要變成“慢牛”，既是一門科學，也是一門藝術。
基於工作特長分配工作與控制過程，是科學；針對團隊成員個性特點分配工作與優化過程，是藝術。
讓“快牛”不要變成“慢牛”，其核心是其需求的洞察和滿足。一切能夠滿足其需求的行為都是對其有價值的行為。
只有設身處地從每個團隊成員的角度出發，在工作組織過程中及時洞察其需求及情緒，才能防範於未然，保持團隊的戰鬥力。
2、使“快牛”變成“快快牛”
使“快牛”變的更快，就要對“快牛”進行及時激勵。激勵一般包括物質激勵和精神激勵。
物質激勵一定要及時兌現，不要給團隊成員不切合實際的許諾，否則，一旦最後沒有達成所願，不但“快牛”會有種“卸磨殺驢”的憤慨，恐怕團隊負責人也會從此失去了威信。
在矯正價值觀和情緒影響方面，物質的誘惑遠遠沒有精神的引導來得有效。給予團隊成員口頭嘉獎、在團隊中樹立榜樣、適當授權、讓其承擔更高層面的工作、指導其進一步成長等等，都是精神激勵的重要舉措。
使“快牛”變的更快，也要給其喘息調整的機會，保持可持續發展。讓牛耕種，前提是要喂好糧草。
“快牛”多幹活是肯定的，但是，鞭打快牛也得有個限度，否則只能“掙脫犁枷跑了”。
因此一定要注意勞逸結合，任務安排要鬆弛有度，及時讓“快牛”休養生息，以備下一次“戰鬥”。
3、讓“慢牛”成長為“快牛”
在團隊工作中，不能任由“慢牛”一直無改善的存在。能力是在實踐鍛鍊和學習中不斷提高的。
鞭子打在“慢牛”身上就是要勇於趕“鴨子”上架，放手把能力較弱的“慢牛”推上前臺，迫使他們潛心學習，勇於實踐，逐步提高本領。
在不斷給“慢牛”壓擔子的同時，還要幫助其不斷審視並及時改正自己的缺點和不足，調整步伐，促使其儘快成長為“快牛”。
團隊“1+1〉2”的合力效用，是我們一直期望的理想狀態；遺憾的是，團隊“1+1<2”的合力效用，卻是團隊工作中的常態。
激勵“快牛”，鞭策“慢牛”,促進團隊合力實現“1+1〉2”，團隊才能基業長青。
其實，我們經營企業就是在經營人，經營人就是經營人心，經營人心就是經營人的需求和動力。
管理要符合人性，不要考驗人性。我們在構建企業的績效激勵機制的時候應遵循：數據說話、結果導向、效果付費、價值分解、薪酬分塊的核心思想。
管理沒有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個：個人目標和組織目標是否合二為一。
管理者的境界、胸懷、眼光決定了企業能做多大，能走多遠，能否被人尊重。境界越高，胸懷越廣，眼光越遠，企業的成就會越大。
如果想要了解更多管理和行業案例，點擊左下方【瞭解更多】，系統提升管理技能，推動企業發展！
▼▼▼
閱讀更多 管理的智慧 的文章
